Jorge Paulo Lemann y la disciplina de construir empresas mejores que sus dueños

Jorge Paulo Lemann nació en Río de Janeiro en 1939, estudió economía en Harvard y comenzó su trayectoria profesional en el mundo financiero. Su nombre quedó profundamente vinculado con Banco Garantia, institución que adquirió en la década de 1970 y que desarrolló junto con Marcel Herrmann Telles y Carlos Alberto Sicupira. Allí empezó a consolidarse una cultura empresarial que posteriormente sería aplicada en compañías de consumo a una escala extraordinaria.

El modelo de Garantia rompía con muchas jerarquías tradicionales. Las personas jóvenes podían asumir responsabilidades importantes si producían resultados. La compensación estaba ligada al desempeño y la sociedad funcionaba como una aspiración para quienes demostraban capacidad. Al mismo tiempo, existía una enorme presión por eficiencia, metas y productividad.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, encuentro atractiva una parte esencial de esa filosofía: una organización no debería confundir antigüedad con mérito. La experiencia importa muchísimo, pero debe producir criterio y resultados. Cuando una persona joven demuestra capacidad real, obligarla a esperar diez años únicamente porque “todavía le toca después” puede terminar expulsando al mejor talento.

Las empresas familiares necesitan ser especialmente cuidadosas en este punto. Si los puestos se distribuyen por parentesco o cercanía en lugar de capacidad, los colaboradores extraordinarios comprenden rápidamente cuál es el límite de su futuro. Una familia propietaria puede conservar el control y, al mismo tiempo, construir una cultura donde las responsabilidades ejecutivas se ganen.

Lemann y sus socios trasladaron posteriormente esa mentalidad hacia Brahma, cervecera brasileña cuya adquisición a finales de los años ochenta marcó el inicio de una larga serie de consolidaciones. Brahma se fusionó con Antarctica para formar AmBev. Más adelante AmBev se combinó con la belga Interbrew y, posteriormente, la organización resultante adquirió Anheuser-Busch en Estados Unidos. El resultado fue AB InBev, uno de los mayores grupos cerveceros del mundo.

La escala de esas operaciones revela otra característica de Lemann: pensar mucho más allá de las fronteras naturales que otros daban por sentadas. Una compañía brasileña podía imaginarse comprando activos europeos y estadounidenses si desarrollaba suficiente capacidad financiera y administrativa.

Esta ambición me parece valiosa porque en América Latina todavía existe cierta tendencia a considerar que las empresas globales necesariamente vienen de otros países. Lemann demostró que una organización originada en nuestra región puede jugar en ligas internacionales si construye talento, acceso a capital y disciplina de ejecución.

Sin embargo, la expansión mediante adquisiciones exige una capacidad que muchas veces se subestima: integrar. Comprar es una operación financiera; convertir varias compañías en una sola organización es un trabajo cultural y operativo que puede tardar años.

La filosofía de Lemann, Telles y Sicupira se hizo conocida por el uso riguroso del presupuesto base cero, mediante el cual los gastos deben justificarse nuevamente en lugar de asumirse automáticamente porque existieron el año anterior. Esta disciplina puede revelar enormes cantidades de inercia. En cualquier empresa encontramos costos que alguna vez tuvieron sentido y que permanecen simplemente porque nadie volvió a cuestionarlos.

Yo considero saludable revisar gastos desde cero periódicamente, pero también creo que la eficiencia necesita criterio. Un costo puede no producir ventas inmediatas y seguir siendo indispensable para calidad, mantenimiento, cultura o reputación. El error aparece cuando la reducción del gasto se convierte en un objetivo independiente de la creación de valor.

Este punto adquirió especial relevancia años después con Kraft Heinz. La compañía, formada a partir de inversiones de 3G Capital y Berkshire Hathaway, fue durante un tiempo presentada como otra demostración del modelo de disciplina extrema. Sin embargo, enfrentó posteriormente problemas de crecimiento, deterioro de marcas y fuertes ajustes contables. El propio Lemann reconoció públicamente que el entorno había cambiado y que algunos supuestos utilizados anteriormente ya no funcionaban de la misma manera.

Encuentro muy valioso que un empresario de esa dimensión pueda reconocerlo. Las metodologías que nos hicieron exitosos pueden convertirse en una debilidad precisamente porque confiamos demasiado en ellas.

He aprendido que cada generación empresarial enfrenta el riesgo de enamorarse de sus propias fórmulas. Algo funcionó durante veinte años y empezamos a pensar que constituye una ley universal. Después cambia el consumidor, la tecnología o el mercado y continuamos aplicándolo con mayor intensidad, convencidos de que el problema es no haber sido suficientemente fieles al método.

La madurez consiste en saber cuándo aquello que nos hizo fuertes necesita ser revisado.

Lemann también ha insistido durante décadas en la importancia de rodearse de personas mejores. Esta idea me parece probablemente más importante que cualquiera de sus herramientas financieras. El crecimiento de una organización está limitado por la calidad de quienes toman decisiones cuando el dueño no está presente.

Un empresario que necesita ser el más inteligente de cada reunión construye inevitablemente una compañía pequeña alrededor de sí mismo. Quien aprende a incorporar personas capaces de cuestionarlo puede construir algo mucho mayor.

Para una empresa familiar, este es uno de los retos más delicados. Queremos transmitir liderazgo a nuestros hijos, pero no podemos garantizarles que serán automáticamente los mejores especialistas en cada área. Su responsabilidad puede consistir precisamente en construir equipos extraordinarios y aprender a dirigirlos desde la propiedad, el consejo o posiciones ejecutivas para las que estén realmente preparados.

La trayectoria de Lemann también invita a reflexionar sobre la riqueza como herramienta y responsabilidad. A través de iniciativas filantrópicas y educativas, ha destinado parte importante de su atención a formación, educación y desarrollo de talento en Brasil. Independientemente de las discusiones que puedan existir alrededor de sus empresas, existe coherencia entre su obsesión empresarial por las personas capaces y su interés en ampliar oportunidades educativas.

Con el tiempo, muchos empresarios descubrimos que nuestro capital más importante termina siendo la capacidad de influir en la formación de otros. Al principio estamos concentrados en sobrevivir, después en crecer y más adelante aparece una pregunta distinta: ¿qué conocimiento, recursos o instituciones podemos dejar además de las empresas?

No creo que exista una respuesta única. Cada persona tiene prioridades diferentes. Pero considero sano que la riqueza, llegado cierto momento, se contemple no solamente como acumulación, sino como capacidad para construir algo que trascienda al propio patrimonio.

La historia de Jorge Paulo Lemann no debería leerse como una receta que podamos copiar literalmente. Ninguna cultura empresarial debe adoptarse sin entender su contexto, y la presión extrema por resultados puede generar efectos negativos si elimina prudencia o humanidad. Lo verdaderamente útil está en las preguntas que deja.

¿Premiamos suficientemente el mérito? ¿Tenemos personas extraordinarias? ¿Revisamos costos con disciplina? ¿Nuestros negocios podrían competir fuera de nuestra región? ¿Somos capaces de admitir que una fórmula exitosa dejó de funcionar?

Después de más de cuarenta años construyendo empresas, esa última pregunta me parece especialmente importante. El éxito produce capital, reputación y experiencia, pero también produce una peligrosa seguridad en nosotros mismos.

La disciplina empresarial más difícil quizá no sea exigirle más a la organización.

Quizá sea mantener suficiente humildad para exigirnos a nosotros mismos revisar aquello que durante años dimos por correcto.