Securitas y el valor de profesionalizar un servicio que parecía imposible de escalar

Securitas nació en Suecia en 1934, cuando Erik Philip-Sörensen adquirió una pequeña compañía de vigilancia. El negocio parecía sencillo: contratar personas para proteger instalaciones. Sin embargo, escalar una actividad de esta naturaleza resulta mucho más complejo que fabricar un producto idéntico miles de veces. Cada cliente tiene riesgos distintos, cada ubicación requiere procedimientos específicos y cada colaborador representa, en la práctica, la reputación de la empresa durante turnos en los que ningún director está presente.

Esa es precisamente la primera enseñanza que encuentro en esta historia. Hay negocios cuya calidad depende de lo que ocurre cuando el propietario no está mirando. En una fábrica podemos medir tolerancias y automatizar etapas; en un servicio, la experiencia del cliente se construye mediante personas que toman decisiones en tiempo real. Profesionalizar significa conseguir que la organización produzca un estándar razonablemente consistente incluso en circunstancias diferentes.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que la escala no perdona la improvisación. Una empresa pequeña puede funcionar durante años apoyándose en personas extraordinarias que “saben cómo se hacen las cosas”. El problema aparece cuando abrimos otra ciudad, otra unidad o incorporamos cientos de colaboradores. Aquello que antes estaba dentro de la cabeza de cinco personas necesita convertirse en selección, capacitación, supervisión y procedimientos.

Securitas fue creciendo mediante adquisiciones y expansión internacional. Con el tiempo se convirtió en uno de los mayores grupos de servicios de seguridad del mundo. Lo interesante es que no intentó conservar una visión estática del oficio. La vigilancia presencial continuó siendo importante, pero la compañía amplió su oferta hacia alarmas, monitoreo, soluciones electrónicas, análisis de riesgos y sistemas que combinan tecnología con intervención humana.

Esto parece evidente hoy, pero exige una decisión difícil para cualquier empresa tradicional: aceptar que parte del producto que nos hizo exitosos puede dejar de ser la mejor respuesta para determinadas necesidades. Una compañía de seguridad que únicamente pensara en vender horas-hombre tendría un incentivo natural para colocar más personas. Una organización que se define por reducir riesgos puede recomendar cámaras, control de accesos, analítica o una combinación distinta, aunque eso modifique la estructura de ingresos.

Me parece una distinción muy importante. Cuando la empresa se define por aquello que vende, tiende a defender su producto. Cuando se define por el problema que resuelve, tiene mayor libertad para evolucionar.

En construcción ocurre algo semejante. Si pensamos que nuestro negocio es colocar metros cuadrados de determinado material, buscaremos instalar más. Si entendemos que el cliente necesita durabilidad, apariencia y mantenimiento razonable, podemos terminar recomendando una solución diferente. Esa capacidad de colocar el resultado por encima del producto suele construir relaciones mucho más duraderas.

La seguridad tiene además una característica especial: el cliente paga, en buena medida, por algo que espera no utilizar nunca. Una alarma que jamás se activa puede estar haciendo perfectamente su trabajo; una vigilancia que no enfrenta incidentes puede ser excelente. Esto obliga a demostrar valor de una manera distinta. El proveedor necesita prevenir, documentar, analizar vulnerabilidades y explicar qué riesgos se redujeron, no esperar a que ocurra una crisis para justificar su presencia.

He encontrado un principio semejante en mantenimiento, seguros y administración patrimonial. Muchos servicios son valiosos precisamente porque evitan problemas. Pero aquello que no ocurre es difícil de apreciar. Por eso la información se vuelve parte del servicio. El cliente necesita entender qué se hizo, qué se encontró y qué decisiones conviene tomar.

Securitas también muestra el poder de la especialización. Proteger una tienda no es igual que proteger un aeropuerto, un centro de datos o una instalación industrial. La compañía fue desarrollando conocimientos por sectores y geografías. En servicios complejos, la escala solamente es realmente útil cuando permite acumular experiencia y convertirla en mejores prácticas.

Existe una tentación frecuente de pensar que crecer consiste en repetir más veces lo mismo. En realidad, conforme crecemos deberíamos aprender más rápido. Si una empresa opera en mil instalaciones y un incidente enseña algo importante, esa lección debería mejorar las otras novecientas noventa y nueve. Si no existe un mecanismo para capturar y transferir aprendizaje, la escala produce volumen pero no necesariamente inteligencia.

Para mí, esta es una de las grandes diferencias entre una compañía y una colección de sucursales.

Una compañía aprende de manera conjunta.

La tecnología ha profundizado todavía más esa transformación. Sensores, video analítica, control remoto y plataformas de información permiten monitorear situaciones que antes dependían casi exclusivamente de presencia física. Sin embargo, me parece un error asumir que la tecnología elimina automáticamente la importancia de las personas. En seguridad, como en muchos otros servicios, la tecnología puede detectar una anomalía, pero alguien necesita interpretarla, responder y asumir responsabilidad.

Esta combinación debería servirnos como criterio frente a la inteligencia artificial y otras herramientas actuales. No preguntarnos simplemente cuántas personas podemos sustituir, sino qué decisiones pueden automatizarse y dónde el juicio humano sigue siendo indispensable. La eficiencia que deteriora la confianza puede terminar siendo muy cara.

Existe además una dimensión cultural. Una empresa de seguridad administra miles de situaciones donde la ética importa. Un colaborador tiene acceso a instalaciones, información y, en algunos casos, bienes de enorme valor. La selección y la cultura no son elementos secundarios; forman parte del producto.

Con los años he aprendido que no todos los riesgos empresariales se resuelven con contratos. Podemos redactar cláusulas magníficas, pero si elegimos a la persona incorrecta para una responsabilidad crítica, el documento servirá principalmente para discutir después del daño. La prevención empieza mucho antes: contratación, referencias, capacitación, controles y supervisión.

Para una empresa familiar, Securitas también ofrece una reflexión sobre institucionalización. Cuando un negocio depende de confianza, puede resultar tentador trabajar únicamente con personas conocidas. Eso funciona hasta cierto tamaño. Después necesitamos construir un sistema capaz de generar confianza con personas que nunca conocimos personalmente.

Allí comienza la verdadera institución.

No significa dejar de valorar las relaciones. Significa que la relación ya no puede ser el único control. Los procesos correctos permiten contratar mejor, verificar, medir y corregir sin convertir a la empresa en una organización desconfiada o burocrática.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que la profesionalización es precisamente ese equilibrio. No convertir a las personas en números, pero tampoco depender de la memoria, la intuición o la buena voluntad para temas que pueden estructurarse.

Securitas convirtió un oficio local en una plataforma global porque comprendió que la seguridad debía evolucionar desde “poner un guardia” hacia administrar riesgos. Esa transición modificó tecnología, capacitación, procesos y hasta la manera de explicar el valor al cliente.

La enseñanza para cualquier empresario es profunda: un servicio aparentemente sencillo puede convertirse en una gran empresa cuando somos capaces de identificar aquello que debe estandarizarse y aquello que necesita conservar juicio humano.

Escalar no significa eliminar la atención personal.

Significa construir una organización suficientemente buena para que la calidad no dependa únicamente de que el dueño esté presente.