Hexagon y el valor de saber qué comprar, qué vender y en qué convertirse

La Hexagon que conocemos actualmente es el resultado de una transformación profunda iniciada principalmente a finales de los años noventa y durante la década siguiente. Bajo el liderazgo de Ola Rollén, el grupo sueco fue desprendiéndose de actividades industriales que ya no correspondían a su nueva dirección y realizando adquisiciones en metrología, geoespacial, sensores y software.

Operaciones como la compra de Brown & Sharpe, Leica Geosystems e Intergraph ayudaron a construir una plataforma tecnológica capaz de capturar información del mundo físico, analizarla y utilizarla para mejorar diseño, fabricación, construcción, minería y otras actividades.

La evolución me parece especialmente interesante porque Hexagon no simplemente “diversificó”. Hizo exactamente lo contrario: utilizó adquisiciones para concentrarse.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que el número de compañías de un grupo dice poco sobre la calidad de su estrategia. Podemos tener cinco negocios que se fortalecen mutuamente o veinte que solamente comparten accionistas.

La pregunta importante es qué lógica existe detrás de ellos.

Hexagon fue encontrando una respuesta bastante clara: ayudar a industrias a medir y comprender con precisión el mundo físico mediante hardware y software. Esa definición permitió incorporar empresas diferentes sin convertir al grupo en una colección arbitraria de activos.

Para una familia empresaria, este principio resulta fundamental. Conforme pasan los años aparecen oportunidades que no estaban previstas. Algunas llegan porque conocemos a la persona adecuada; otras porque existe liquidez o porque un activo está disponible a buen precio. La oportunidad puede ser buena y, sin embargo, no pertenecer necesariamente a nuestro grupo.

He aprendido a distinguir entre inversión y negocio estratégico.

Podemos invertir financieramente en algo que no conocemos profundamente si contamos con los socios, la estructura y el riesgo adecuado. Pero integrar una nueva operación dentro del grupo exige mucho más. Necesita atención, personas y algún motivo por el cual nosotros podamos aportar algo adicional a su simple propiedad.

Las adquisiciones tienen además un atractivo psicológico peligroso: hacen sentir crecimiento de manera inmediata. De un día para otro aumentan ventas, empleados, países o activos. La creación de valor, sin embargo, no ocurre el día de la firma.

Empieza después.

La empresa adquirida necesita integrarse sin destruir aquello que la hacía valiosa. Hay sistemas que unificar, personas que retener, duplicidades que resolver y decisiones de capital que tomar. El comprador que solamente sabe negociar compras puede convertirse en un excelente coleccionista de problemas.

Hexagon construyó durante años una reputación de comprador sistemático. Parte de su éxito estuvo en identificar compañías tecnológicas que encajaban con la arquitectura del grupo y permitir que capacidades especializadas contribuyeran a una plataforma más amplia.

Esto me recuerda que la integración no siempre exige uniformidad.

Una empresa puede tener procesos financieros comunes y conservar culturas técnicas distintas. El objetivo no es que todas las compañías parezcan idénticas; es que exista suficiente coherencia para compartir clientes, tecnología, información o capital de manera productiva.

La transformación tecnológica de Hexagon también ofrece una enseñanza particularmente actual. Las mediciones físicas tradicionales —coordenadas, dimensiones, mapas— se volvieron cada vez más valiosas cuando pudieron integrarse con software. Un sensor produce datos; el verdadero valor aumenta cuando esos datos ayudan a tomar una decisión.

Esta es una transición que muchas industrias están atravesando.

Durante años vendimos objetos. Ahora podemos vender también información sobre cómo se utilizan, cómo están funcionando y qué debería ocurrir después.

En construcción, por ejemplo, los levantamientos, modelos digitales, escaneo y seguimiento de obra permiten reducir errores que antes se detectaban demasiado tarde. La tecnología no elimina la necesidad del ingeniero; le proporciona una representación más precisa de la realidad sobre la cual decidir.

Me parece importante observar la digitalización de esta manera. No como un área separada de la empresa, sino como una capacidad que puede mejorar decisiones dentro de actividades muy tradicionales.

Hexagon desarrolló además una posición alrededor de conceptos como gemelos digitales y realidad digital, donde la información del mundo físico se utiliza para crear representaciones que permiten diseñar, simular y operar de manera más inteligente.

La expresión puede sonar sofisticada, pero el principio es muy antiguo: medir bien antes de actuar.

Los empresarios hemos aprendido muchas veces lo costoso que resulta tomar una decisión sobre información incompleta. Comprar un terreno sin estudiar correctamente, presupuestar una obra con planos incompletos o ampliar una planta sin comprender el cuello de botella puede costar muchísimo más que la información que habría evitado el error.

Por eso considero que la tecnología de medición es, en esencia, tecnología para reducir incertidumbre.

Y reducir incertidumbre tiene valor económico.

La historia reciente de Hexagon también recuerda que ninguna transformación termina. El grupo ha continuado revisando su portafolio, incluyendo planes y operaciones destinadas a separar determinadas actividades para darles mayor foco. Esto demuestra algo que considero especialmente saludable: una estructura corporativa no debe tratarse como definitiva.

Lo que tenía sentido junto durante una etapa puede crear más valor separado en otra.

Esta idea es especialmente relevante para patrimonios familiares. Conforme crece el número de empresas y de accionistas, tal vez convenga separar activos, crear holdings distintos o permitir que determinados integrantes participen en proyectos diferentes sin fragmentar innecesariamente el patrimonio central.

No existe una estructura perfecta para siempre.

Existe una estructura adecuada para las necesidades actuales.

La siguiente generación probablemente necesitará otra.

Por eso me parece importante enseñar a nuestros hijos no solamente a administrar empresas, sino a pensar en portafolio. ¿Dónde está invertido el capital? ¿Qué retorno ajustado por riesgo produce cada actividad? ¿Qué negocio consume atención desproporcionada? ¿Qué activos podrían tener mayor valor bajo otra estructura?

Un propietario que nunca vende puede parecer paciente.

También puede estar evitando decisiones difíciles.

Después de más de cuatro décadas de actividad empresarial, he aprendido que desprenderse bien es parte de construir bien. Vender un negocio que ya no encaja puede liberar capital y atención para fortalecer aquello donde realmente tenemos ventaja.

Hexagon se convirtió en una compañía tecnológica no porque un día decidiera cambiar de nombre o lanzar una campaña de innovación. Lo hizo reasignando capital durante años: comprando capacidades que quería y desprendiéndose de actividades que pertenecían a su historia, pero no necesariamente a su futuro.

Esa es una disciplina que considero fundamental para cualquier grupo multigeneracional.

El patrimonio no debería ser un museo de todas las decisiones que tomamos.

Debería ser una estructura viva donde cada generación tenga la responsabilidad de preguntarse qué merece más capital y qué, por valioso que haya sido, ya cumplió su función.