Luiza Helena Trajano y el poder de crecer sin alejarse de las personas

La historia de Magazine Luiza comenzó en 1957, cuando Luiza Trajano Donato y su esposo, Pelegrino José Donato, compraron una pequeña tienda en Franca, en el interior de São Paulo. El negocio fue creciendo, incorporó familiares, abrió nuevas sucursales y avanzó gradualmente hacia otras ciudades. Luiza Helena Trajano, sobrina de la fundadora, empezó a trabajar allí siendo muy joven y recorrió diferentes posiciones antes de asumir, en 1991, la dirección de la compañía. Ese momento marcó el inicio de una transformación que posteriormente convertiría a un negocio familiar regional en una de las empresas más reconocidas del comercio brasileño.

Me interesa particularmente que Luiza Helena no llegara a dirigir una empresa que desconocía. Había vivido el comercio desde abajo y comprendía lo que ocurría frente al cliente. Este detalle puede parecer menor cuando se analiza una compañía desde los estados financieros, pero en mi experiencia tiene un enorme valor. Existe una clase de conocimiento que solamente se obtiene estando cerca de la operación: escuchar una queja, observar cómo un vendedor explica un producto, entender por qué una entrega falló o descubrir que un procedimiento diseñado desde una oficina simplemente no funciona cuando llega al piso de venta.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, sigo creyendo que uno de los mayores peligros del crecimiento es la distancia. Cuando somos pequeños sabemos casi todo lo que ocurre porque los clientes, colaboradores y proveedores pueden llegar directamente hasta nosotros. Conforme la organización aumenta de tamaño aparecen gerencias, reportes, reuniones y sistemas que son necesarios, pero que también pueden crear una versión demasiado limpia de la realidad. Por eso considero indispensable que el propietario conserve mecanismos para escuchar aquello que no siempre sube por el organigrama.

Luiza Helena desarrolló precisamente una cultura de comunicación interna muy intensa. Magazine Luiza se hizo conocida por sus reuniones, rituales corporativos y formas de acercar a los colaboradores a los objetivos de la compañía. Más allá de que cada empresa pueda sentirse cómoda o no con esas prácticas, existe una idea que considero correcta: la estrategia solamente se convierte en realidad cuando quienes trabajan en la organización comprenden lo que se está intentando conseguir. He aprendido que explicar una decisión consume tiempo, pero no explicarla suele costar mucho más. Cuando las personas desconocen por qué cambia un proceso, por qué se abre una nueva unidad o por qué necesitamos cuidar determinados gastos, terminan llenando los vacíos con suposiciones. Una empresa bien comunicada no es aquella donde todos están de acuerdo; es aquella donde las personas saben hacia dónde se dirige la organización y qué se espera de ellas.

La llegada de Luiza Helena a la dirección coincidió además con decisiones adelantadas para un minorista regional. En 1992, cuando internet comercial todavía estaba lejos de formar parte de la vida cotidiana brasileña, Magazine Luiza puso en marcha sus llamadas Lojas Eletrônicas: establecimientos sin inventario físico completo donde vendedores utilizaban terminales para mostrar el catálogo y realizar pedidos. Aquella iniciativa anticipaba una lógica que años después resultaría central en el comercio electrónico: vender sin necesitar tener físicamente todo dentro de cada establecimiento.

El episodio me parece valioso porque demuestra que innovar no significa adivinar exactamente el futuro. Aquellas tiendas electrónicas no eran el comercio electrónico que conocemos hoy. Eran una respuesta imperfecta a una pregunta correcta: ¿podemos ampliar la oferta sin llenar cada tienda de inventario?

Esa es una manera de innovar que considero mucho más útil que perseguir modas. El empresario no necesita saber cómo será el mundo dentro de veinte años. Necesita detectar qué limitación actual podría desaparecer y estar dispuesto a experimentar antes de que exista completa certeza.

Magazine Luiza avanzó posteriormente hacia comercio electrónico, logística, servicios financieros y una integración cada vez mayor entre tiendas físicas y canales digitales. El resultado no fue simplemente convertir una cadena de tiendas en una página de internet. La transformación consistió en utilizar la red física, la marca, los vendedores, los centros de distribución y la tecnología como partes de una misma relación con el consumidor.

En mi experiencia, las transformaciones más inteligentes suelen aprovechar aquello que ya existe. Cuando aparece una tecnología nueva, existe cierta tentación de pensar que todo lo anterior perdió valor. Rara vez ocurre de esa manera. Una compañía consolidada posee relaciones, reputación, infraestructura y conocimiento que un competidor recién llegado necesita construir desde cero. El desafío está en evitar que esos activos se conviertan también en excusas para no cambiar.

Luiza Helena dirigió Magazine Luiza durante aproximadamente veinticuatro años y después modificó su función dentro de la organización. En 2016, Frederico Trajano, su hijo, asumió como director general, mientras ella pasó a presidir el Consejo de Administración. La transición representó una separación más clara entre la conducción ejecutiva diaria y el papel de la familia desde el gobierno corporativo.

Encuentro aquí una de las enseñanzas más importantes de toda su trayectoria. La sucesión familiar puede salir mal incluso en compañías extraordinariamente exitosas cuando el fundador entrega el puesto, pero no entrega realmente la autoridad. El nuevo director queda entonces en una posición imposible: tiene responsabilidad por los resultados, mientras alguien más continúa tomando las decisiones importantes.

Después de varias décadas como empresario, considero que cambiar de función es uno de los ejercicios más difíciles que enfrenta quien ha dirigido durante mucho tiempo. Uno sabe que podría resolver ciertos asuntos rápidamente porque ya los ha vivido muchas veces. Pero cada vez que interviene innecesariamente le quita a la siguiente generación una oportunidad de desarrollar criterio.

Eso no significa desaparecer. Un consejo fuerte puede aportar experiencia, proteger patrimonio y formular preguntas difíciles sin convertirse en una dirección paralela. Para mí, ese es uno de los modelos más saludables de continuidad: una generación deja de operar todo, pero sigue disponible para ayudar a pensar aquello que realmente merece su experiencia.

También encuentro especialmente interesante que Frederico Trajano no recibiera simplemente una empresa para conservarla. Buena parte de la transformación digital de Magazine Luiza se profundizó bajo su dirección. Esta es una característica que considero indispensable en una verdadera sucesión. Los hijos no deberían recibir solamente la obligación de proteger aquello que hicieron sus padres; necesitan tener suficiente espacio para construir su propia etapa.

Si cada generación se limita a conservar, tarde o temprano heredará una excelente empresa del pasado. La continuidad exige respeto y, al mismo tiempo, cierta dosis de irreverencia. Quien viene después necesita poder preguntar por qué algo sigue haciéndose igual y ofrecer respuestas distintas cuando el mercado cambió.

La personalidad empresarial de Luiza Helena también está profundamente vinculada con una manera particular de entender el liderazgo. Con los años dedicó una parte creciente de su tiempo a mentoría, desarrollo de emprendedores y causas sociales. En 2013 participó junto con otras mujeres en la creación del Grupo Mulheres do Brasil, una organización de la sociedad civil orientada a distintas causas y a fortalecer la participación femenina.

Más allá de las causas específicas, encuentro interesante que una empresaria que alcanzó una posición extraordinariamente relevante utilizara después parte de su capacidad de convocatoria para construir una red que no pertenece a Magazine Luiza.

Los empresarios no tenemos obligación de involucrarnos de la misma manera en asuntos sociales, pero creo que el tiempo termina planteándonos una pregunta inevitable: qué haremos con la capacidad de influencia que acumulamos. El dinero es una parte del patrimonio; también lo son las relaciones, la credibilidad y el conocimiento. Utilizarlos responsablemente puede convertirse en una segunda forma de construir.

Hay, sin embargo, un aspecto todavía más sencillo de Luiza Helena Trajano que considero el más útil. Su historia demuestra que una empresa puede incorporar tecnología, crecer en bolsa, realizar adquisiciones y profesionalizar sus estructuras sin asumir que la modernización exige dejar de hablar con las personas.

A veces convertimos el crecimiento en una excusa para volver impersonal aquello que originalmente funcionaba por cercanía. Instalamos sistemas para atender mejor y terminamos escondiéndonos detrás de ellos. Automatizamos respuestas y olvidamos que, cuando existe un problema verdadero, el cliente quiere sentir que alguien comprendió lo ocurrido.

La tecnología debería permitirnos ser más humanos donde realmente importa, no utilizarse para evitar el contacto.

Después de más de cuatro décadas construyendo empresas, cada vez me parece más claro que el tamaño obliga a desarrollar sistemas, mientras la longevidad exige conservar sensibilidad. Necesitamos ambos. Una compañía manejada únicamente mediante relaciones personales nunca alcanzará cierta escala; una administrada únicamente por procesos puede perder aquello que provoca que las personas quieran permanecer en ella.

Luiza Helena Trajano ayudó a transformar una tienda familiar del interior de Brasil en una compañía capaz de competir dentro de una economía digital y posteriormente supo cambiar su propia posición para permitir que otra generación asumiera la operación. Para mí, allí está la parte más importante de su historia: una empresa familiar comienza a convertirse verdaderamente en una institución cuando la generación dominante comprende que su mayor éxito ya no consiste en seguir siendo indispensable, sino en haber construido personas, cultura y estructuras suficientemente fuertes para continuar sin depender de ella todos los días.