Kone y el poder de convertir un elevador en una relación de treinta años

Hay industrias que uno comprende mejor cuando deja de observar el producto y empieza a pensar en lo que ocurriría si dejara de funcionar. Un elevador puede pasar desapercibido cientos de veces al día. Entramos, oprimimos un botón, llegamos al piso deseado y seguimos caminando. Solamente cuando falla comprendemos hasta qué punto aquella máquina forma parte de la vida de un edificio. En un hospital, una torre de oficinas o un desarrollo residencial de muchos niveles, su funcionamiento deja de ser una comodidad y se convierte en infraestructura.

KONE nació en Helsinki en 1910 a partir de un pequeño taller que reparaba motores eléctricos y también importaba e instalaba elevadores. Su nombre significa “máquina” en finlandés. La empresa atravesó guerras, crisis, diversificaciones y cambios profundos antes de convertirse en uno de los grandes competidores mundiales de elevadores y escaleras eléctricas. En 1924 Harald Herlin adquirió la compañía, iniciando una relación familiar que ha continuado durante generaciones.

Este punto me interesa especialmente porque pocas industrias obligan a pensar tanto en décadas. Un elevador instalado hoy probablemente seguirá formando parte del edificio cuando las personas que participaron en la venta inicial ya no trabajen en la compañía. Esa duración modifica la responsabilidad empresarial. No basta con fabricar algo que funcione el día de la entrega; hay que preguntarse quién dará servicio dentro de cinco, quince o veinticinco años.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido a valorar enormemente los negocios capaces de construir una relación posterior a la venta. Una operación inmobiliaria, por ejemplo, puede parecer terminada cuando se escritura un departamento, pero desde la perspectiva de la reputación apenas comienza otra etapa. El propietario vivirá durante años aquello que nosotros construimos. Cualquier defecto, mantenimiento difícil o decisión tomada únicamente para ahorrar durante la obra terminará formando parte de su experiencia.

KONE entendió desde temprano que mantenimiento y reparación no eran actividades secundarias. Con el tiempo se convirtieron en un componente fundamental de su modelo. Esa lógica me parece extraordinariamente poderosa porque modifica la relación con el cliente. La empresa que únicamente vende una máquina tiene que encontrar constantemente compradores nuevos; quien mantiene durante décadas el equipo instalado desarrolla conocimiento, recurrencia y una relación mucho más profunda.

No todos los negocios permiten exactamente ese modelo, pero casi todos pueden aprender algo de él. Siempre conviene preguntarse qué necesidad aparece después de nuestra venta. Tal vez sea mantenimiento, administración, renovación, capacitación o simplemente acompañamiento. Muchas veces dedicamos una enorme cantidad de dinero a conseguir un cliente y muy poco esfuerzo a descubrir todo el valor que podría construirse después de haber ganado su confianza.

La historia de KONE tampoco ha sido una evolución perfectamente lineal. Durante distintas etapas participó en actividades variadas, pero a principios de los años noventa comenzó a concentrarse mucho más agresivamente en elevadores y escaleras eléctricas. La empresa fue cambiando diversidad de productos por profundidad geográfica dentro de su actividad principal.

Esta decisión contiene una enseñanza que considero esencial para cualquier grupo empresarial. La diversificación puede reducir riesgos, pero también puede convertirse en una excusa para no decidir en qué queremos ser realmente extraordinarios. Hay una diferencia enorme entre tener un patrimonio diversificado y administrar simultáneamente demasiadas compañías que requieren capacidades completamente distintas.

Con los años he aprendido que cada nuevo negocio consume mucho más que capital. Consume atención directiva, personas capaces, sistemas y tiempo. Podemos tener dinero suficiente para abrir otra empresa y no disponer de la capacidad gerencial necesaria para operarla correctamente. Por eso me parece sano revisar periódicamente si una actividad realmente fortalece al conjunto o simplemente aumenta su tamaño.

La gran transformación tecnológica de KONE llegó en 1996 con MonoSpace, el primer elevador comercial sin cuarto de máquinas. Hasta entonces, el sistema tradicional necesitaba un espacio específico encima o junto al cubo para alojar parte de la maquinaria. KONE desarrolló EcoDisc, un motor suficientemente compacto para instalarse dentro del propio hueco del elevador. Aquello liberó espacio útil para arquitectos y desarrolladores y permitió además mejorar la eficiencia energética.

Me gusta este ejemplo porque la innovación no consistió en agregar una característica llamativa que el usuario pudiera presumir. Consistió en comprender que el espacio dentro de un edificio tiene valor económico.

Para quienes desarrollamos inmuebles, la importancia resulta evidente. Cada metro cuadrado destinado a instalaciones es un metro que no puede utilizarse para otra cosa. Si una tecnología permite reducir determinadas áreas técnicas sin comprometer seguridad ni desempeño, está generando valor incluso antes de que alguien entre al elevador.

KONE fue todavía más lejos con el tiempo. El elevador dejó de ser únicamente una máquina mecánica para convertirse también en una fuente de datos. La compañía utiliza conectividad e información para monitorear condiciones, anticipar fallas y mejorar mantenimiento. Esto me parece una excelente definición de digitalización para un negocio tradicional: no convertirse en una empresa de software y abandonar el producto, sino utilizar software, sensores y análisis para hacer mejor aquello que lleva más de cien años haciendo.

También me interesa profundamente el negocio de modernización. Una ciudad madura acumula edificios y los edificios envejecen. Esto significa que el crecimiento de una empresa como KONE no depende exclusivamente de que se construyan nuevas torres. Los equipos existentes necesitan cambios de componentes, mejoras de seguridad, menor consumo energético y eventualmente sustituciones completas.

Desde una perspectiva empresarial, esto cambia la manera de pensar el mercado. Muchas veces creemos que el crecimiento se encuentra únicamente en crear algo nuevo. Sin embargo, existen enormes industrias alrededor de actualizar aquello que ya existe. Un parque inmobiliario envejecido necesita mantenimiento, rehabilitación, administración, eficiencia energética y tecnología. En muchas ciudades, el mercado de renovar puede terminar siendo tan interesante como el de construir desde cero.

La continuidad familiar de KONE también demuestra algo que considero central: una familia puede conservar influencia sin pretender administrar personalmente cada puesto. La verdadera institucionalización aparece cuando la propiedad establece dirección, gobierno y valores, mientras profesionales capaces conducen una organización cuya complejidad ya sería imposible controlar exclusivamente desde la familia.

Este equilibrio me parece una de las mayores pruebas de madurez para cualquier grupo familiar. El apellido puede mantener una visión de largo plazo, pero no debería funcionar como requisito para ocupar todas las posiciones relevantes. Conforme crece la empresa necesitamos incorporar personas que sepan más que nosotros en áreas específicas. El propietario que teme contratar gente extraordinariamente capaz termina condenado a dirigir únicamente organizaciones del tamaño que él mismo puede controlar.

También debemos aprender a pensar la sucesión de una manera menos dramática. No debería ser un día en que alguien se retira y otra persona recibe las llaves. La transición comienza mucho antes, incorporando a la siguiente generación a conversaciones de capital, riesgo, estrategia y gobierno. El objetivo no es que piense exactamente como nosotros, sino que comprenda qué estamos intentando proteger y tenga herramientas para decidir cuando las circunstancias cambien.

La historia de KONE me deja finalmente una reflexión muy cercana a nuestra propia actividad. Un edificio puede durar muchas décadas y dentro de él convivirán generaciones de personas que jamás conocerán al desarrollador original. Lo mismo ocurre con una empresa. Quienes algún día la dirijan probablemente tomarán decisiones sobre activos que nosotros compramos y relaciones que nosotros iniciamos.

Construir con visión de largo plazo significa pensar también en esas personas que todavía no conocemos. Quizá esa sea una buena definición de excelencia empresarial: hacer tan bien nuestro trabajo que el cliente pueda confiar en él durante décadas y dedicar su atención a cosas más importantes.