Antônio Luiz Seabra y el poder de convertir las relaciones en una ventaja empresarial

Antônio Luiz da Cunha Seabra tenía apenas 27 años cuando fundó Natura en São Paulo en 1969. Antes había trabajado en un pequeño laboratorio de cosméticos, experiencia durante la cual llegó a una conclusión que terminaría marcando toda su trayectoria: los productos de belleza podían ser algo más que instrumentos para modificar la apariencia; también podían influir en la autoestima y en la manera en que una persona se relaciona consigo misma. En 1970 abrió la primera tienda de Natura y comenzó a construir una compañía alrededor de esa intuición.

Me parece un origen particularmente interesante porque Seabra no comenzó intentando desarrollar la mayor compañía brasileña de cosméticos. Empezó con una determinada interpretación del cliente. Esa diferencia es importante. Cuando una empresa nace únicamente alrededor de un producto, corre el riesgo de quedar atrapada en él. Cuando nace alrededor de una manera de comprender a las personas, puede evolucionar durante décadas sin perder completamente su identidad.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he llegado a creer que esta es una de las ventajas competitivas menos comprendidas. Podemos copiar un producto, contratar a un ejecutivo de la competencia, construir un edificio parecido o adquirir una tecnología semejante. Resulta mucho más difícil copiar una cultura que durante años ha aprendido a tratar al cliente de determinada manera. Las relaciones necesitan tiempo, consistencia y una cierta autenticidad que no puede instalarse mediante una campaña publicitaria.

Natura tomó una decisión fundamental durante los años setenta al abandonar gradualmente la tienda tradicional y desarrollar la venta directa mediante consultoras. El modelo se expandió extraordinariamente y llegó a convertirse en una de las grandes redes comerciales de América Latina. La inteligencia del modelo no estaba solamente en evitar el costo de miles de establecimientos. La consultora aportaba algo que una estantería no podía proporcionar: conversación, recomendación y confianza. Vendía un producto, pero también interpretaba las necesidades de quien estaba frente a ella.

Esto tiene enorme relevancia en cualquier sector donde el cliente siente incertidumbre. Quien compra un cosmético quiere saber si será adecuado para su piel; quien compra una propiedad quiere comprender si realmente corresponde a su forma de vida; quien elige una escuela está tomando una decisión que afecta a sus hijos durante años. En todos esos casos, la relación humana reduce riesgo.

A veces las empresas intentamos reemplazar demasiado rápidamente esa relación porque la tecnología parece más barata. Yo considero que debemos distinguir entre automatizar aquello que no genera valor y eliminar inadvertidamente aquello que sí lo genera. Un sistema digital puede facilitar una operación, pero no necesariamente sustituye la confianza que una persona experimentada ha construido con un cliente durante años.

Natura entendió además que la naturaleza podía formar parte de la propuesta de valor mucho antes de que la sostenibilidad se convirtiera en una exigencia habitual dentro de las grandes corporaciones. Su línea Ekos, por ejemplo, se desarrolló alrededor de ingredientes vinculados con la biodiversidad brasileña y modelos de abastecimiento que buscaban integrar comunidades locales.

Aquí encuentro una enseñanza importante sobre propósito empresarial. Un propósito es poderoso cuando modifica decisiones reales. Si solamente aparece en la publicidad, tarde o temprano el cliente lo reconoce como decoración. Pero cuando afecta materias primas, proveedores, inversión, diseño del producto y forma de medir el impacto, empieza a formar parte del modelo económico.

Natura se declaró carbono neutral en 2007 y años después se convirtió en una de las primeras grandes compañías públicas en obtener certificación B Corp. Independientemente de cualquier discusión sobre certificaciones, lo interesante para mí es que la empresa había decidido asociar públicamente su reputación con compromisos que después tendría que demostrar.

Los empresarios debemos ser cuidadosos con las promesas que hacemos. La marca puede ayudarnos a cobrar más, atraer mejores personas y crear lealtad, pero cada promesa añade también una responsabilidad. Si decimos que ofrecemos calidad extraordinaria, no podemos permitir detalles mediocres. Si prometemos servicio, debemos estar disponibles cuando aparezca un problema. La reputación tarda años en construirse porque se forma mediante cientos de pequeñas confirmaciones de que aquello que dijimos era cierto.

La evolución de Natura tampoco fue obra de una sola persona trabajando permanentemente desde la dirección general. Guilherme Leal se incorporó a la compañía a finales de los años setenta y Pedro Passos en 1983. Los tres terminaron desempeñando durante años responsabilidades centrales dentro de la organización y del consejo.

Esta capacidad para compartir protagonismo me parece una de las partes más maduras de la trayectoria de Seabra. Hay fundadores capaces de crear magníficas empresas que nunca consiguen construir un equipo suficientemente fuerte porque toda persona talentosa termina chocando con la necesidad del fundador de seguir siendo el centro de cada decisión. Eso limita inevitablemente el tamaño de la organización.

Con el tiempo uno comprende que contratar personas mejores que nosotros en determinadas áreas no amenaza al propietario. Lo fortalece. La empresa empieza a adquirir capacidades que ya no dependen de una sola biografía.

Natura salió a bolsa en Brasil en 2004. La apertura de capital añadió otro nivel de exigencia: accionistas externos, información pública, gobierno corporativo y una organización que tenía que demostrar que podía conservar su filosofía mientras adoptaba estándares propios de una compañía pública. Posteriormente siguió internacionalizándose, incorporó Aesop, The Body Shop y participó en la adquisición de Avon. Algunas de aquellas decisiones produjeron crecimiento y otras obligaron años después a revisar la complejidad del grupo.

Esta es precisamente una de las razones por las que conviene estudiar carreras empresariales completas y no únicamente sus mejores fotografías. El crecimiento también puede convertirse en una carga. Conforme una empresa adquiere negocios, mercados y estructuras, existe el peligro de alejarse de aquello que originalmente hacía extraordinariamente bien. La administración necesita entonces tener suficiente madurez para simplificar cuando sea necesario. Corregir una estrategia no invalida la visión anterior; demuestra que seguimos observando la realidad.

Seabra continuó relacionado con Natura durante décadas desde posiciones de gobierno y su papel fue evolucionando hacia aquello que probablemente siempre fue su contribución principal: proteger determinadas ideas sobre la marca, las relaciones y la razón de existir de la compañía.

Esto ofrece una reflexión especialmente valiosa para quienes pensamos en continuidad generacional. El fundador no necesita permanecer eternamente tomando todas las decisiones para continuar aportando valor. Puede convertirse en custodio de ciertos principios, transmitir contexto y ayudar a la siguiente etapa sin impedir que quienes hoy tienen responsabilidades ejecutivas ejerzan realmente su autoridad.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, he aprendido que el dinero puede contratar tiempo, pero no siempre compromiso. El compromiso aparece con mayor facilidad cuando una persona entiende aquello que está ayudando a construir y siente que existe cierta coherencia entre el discurso de la empresa y la manera en que realmente se comporta.

La trayectoria de Antônio Luiz Seabra demuestra que una compañía puede crecer desde una pequeña tienda hasta convertirse en una multinacional sin construir toda su identidad alrededor de vender más unidades. Natura vendió cosméticos, pero también construyó relaciones, una determinada idea de belleza y una forma particular de conectar negocio con naturaleza.

Para mí, allí está su enseñanza más profunda. En mercados donde prácticamente todo puede terminar siendo copiado, el empresario necesita preguntarse qué parte de su empresa no puede comprarse fácilmente. Muchas veces esa respuesta no será una patente ni un edificio. Será la confianza que tardamos años en merecer.