André Esteves y el valor de reconstruir después de haberlo perdido todo

André Esteves llegó a Pactual en 1989 desde un lugar bastante distinto al que podría imaginarse para quien terminaría convirtiéndose en uno de los banqueros más importantes de América Latina. Comenzó en el departamento de tecnología. Cuatro años más tarde ya era socio y posteriormente dirigió negocios financieros de enorme relevancia. Aquella velocidad habla naturalmente de capacidad individual, pero también de una cultura empresarial donde una persona joven podía aumentar extraordinariamente su responsabilidad si demostraba resultados.

Este comienzo me resulta especialmente interesante porque en las empresas familiares existe con frecuencia una contradicción que conviene reconocer. Queremos que nuestros hijos y nuestros mejores colaboradores piensen como empresarios, pero a veces construimos organizaciones donde deben esperar demasiados años para recibir verdadera responsabilidad. El talento aprende cuando enfrenta decisiones, no solamente cuando observa cómo las toman otros.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que identificar talento temprano es importante, pero todavía más importante es ponerlo a prueba. Cuando una persona demuestra criterio en responsabilidades pequeñas, debemos permitirle administrar algo mayor. De esa manera se construye una organización que no depende exclusivamente del fundador. El crecimiento verdadero aparece cuando dejamos de ser la única persona capaz de resolver los asuntos importantes.

Pactual había sido creado en 1983 y fue desarrollando una cultura de socios con fuerte orientación hacia resultados. En 2006 ocurrió una operación que cambió la vida de Esteves y de muchos de sus compañeros: UBS compró Banco Pactual. La institución pasó a denominarse UBS Pactual y Esteves asumió posiciones importantes dentro del grupo suizo.

Para cualquier empresario, vender una compañía puede representar el momento culminante de décadas de esfuerzo. Recibimos liquidez, disminuimos concentración patrimonial y convertimos en dinero una parte de aquello que durante años existió principalmente sobre el papel. Sin embargo, una venta también puede revelar algo que rara vez pensamos antes de firmarla: cuánto de nuestro valor estaba realmente dentro de los activos y cuánto estaba dentro de las personas que los habían construido.

Esteves dejó UBS en 2008 y, junto con antiguos socios de Pactual y exejecutivos del banco suizo, creó BTG. Apenas un año después ocurrió una operación extraordinaria: BTG adquirió nuevamente UBS Pactual, dando origen a BTG Pactual. En otras palabras, un grupo de personas que había participado en la construcción y posterior venta del banco terminó recomprando la plataforma y comenzando otra etapa.

Hay algo profundamente revelador en esa historia. Los edificios, sistemas y contratos eran importantes, pero el activo decisivo era el conocimiento acumulado por una sociedad de profesionales que sabía trabajar junta. Cuando salieron de una institución gigantesca, pudieron volver a reunir capital y crear una organización porque conservaban algo que ninguna compraventa había transferido completamente: relaciones, experiencia y una cultura empresarial compartida.

Esto me lleva a una reflexión que considero particularmente importante para cualquier familia empresaria. Algunas veces creemos que nuestro patrimonio está representado únicamente por inmuebles, cuentas bancarias o participaciones accionarias. Todo eso es fundamental, naturalmente, pero existe otro patrimonio mucho menos visible: las personas que saben cómo producir resultados dentro de nuestra organización.

Por eso siempre recomiendo identificar quiénes son las personas cuya salida realmente cambiaría la capacidad de la empresa. No para volvernos dependientes de ellas, sino precisamente para evitarlo: debemos reconocerlas, desarrollar sucesores, documentar conocimiento y construir condiciones para que quieran permanecer.

BTG Pactual creció aceleradamente después de la recompra. Recibió capital de inversionistas internacionales, realizó adquisiciones, amplió negocios y llevó a cabo una oferta pública. El banco estaba dejando de ser una institución brasileña de inversión para intentar convertirse en una plataforma financiera latinoamericana.

Este tipo de expansión contiene una lección que con los años considero cada vez más importante: el capital permite crecer rápido, pero solamente una cultura sólida permite hacerlo sin perder completamente el control. Adquirir compañías puede ampliar una organización en meses; formar personas capaces de administrar esa nueva dimensión requiere mucho más tiempo. Cada expansión debería preguntarse no solamente cuánto dinero tenemos disponible, sino cuánta capacidad directiva hemos construido.

He vivido suficientes proyectos para saber que el dinero no siempre es el recurso más escaso. Hay momentos en que podemos conseguir financiamiento, comprar terrenos o adquirir una empresa, pero no tenemos suficientes personas capaces de dirigir correctamente todo aquello. Cuando eso ocurre, abrir otra operación puede aumentar el tamaño y reducir simultáneamente la calidad del grupo.

La trayectoria de Esteves tuvo después una ruptura muy seria. En noviembre de 2015 fue detenido en Brasil en el contexto de las investigaciones de la Operación Lava Jato, acusado de obstrucción de la justicia. Dejó sus responsabilidades ejecutivas en BTG Pactual y la institución atravesó una etapa de enorme presión. Posteriormente fue absuelto y, años más tarde, regresó progresivamente a posiciones de liderazgo.

No considero responsable convertir un episodio judicial de esta naturaleza ni en una acusación permanente después de una absolución ni en un detalle que deba borrarse de una biografía empresarial. Para mí, su valor está en lo que enseña sobre riesgo institucional. Una compañía que depende demasiado de una sola figura puede sufrir enormemente cuando esa persona, por cualquier motivo, deja repentinamente de estar disponible.

Esta posibilidad no pertenece únicamente a grandes bancos. Puede ocurrir en cualquier empresa familiar. Una enfermedad, una diferencia societaria o un acontecimiento inesperado puede retirar al fundador de la operación de un día para otro. La pregunta incómoda es sencilla: ¿qué sucedería mañana si yo no pudiera acudir a la oficina durante seis meses?

Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que todo empresario debería hacerse esa pregunta antes de necesitar la respuesta. ¿Quién puede firmar? ¿Quién conoce los bancos? ¿Quién tiene relación con los principales clientes? ¿Dónde están los contratos? ¿Quién puede tomar decisiones sobre nómina, deuda y operación? Si toda esa información vive solamente dentro de nuestra cabeza, entonces parte de lo que llamamos fortaleza empresarial es en realidad dependencia personal.

BTG sobrevivió aquella crisis, reorganizó su estructura y continuó creciendo. La institución amplió negocios de gestión de patrimonios y activos, banca corporativa, mercados de capitales y banca digital. Sin embargo, el dato que más me interesa no es cuánto creció. Me interesa que la organización creada alrededor de una cultura de socios evolucionara hacia una escala donde inevitablemente debía convivir con estructuras mucho más institucionales.

La institucionalización suele incomodar al empresario porque puede parecer burocracia. Y algunas veces lo es. Pero una buena institución no se construye agregando autorizaciones inútiles; se construye consiguiendo que la empresa pueda tomar decisiones razonables aunque el fundador no participe personalmente en cada una.

Esteves también ha llevado parte de su atención hacia la educación y otras iniciativas. Encuentro coherencia entre esa actividad y una trayectoria donde la calidad del talento fue siempre central. Las empresas de servicios financieros poseen pocos activos físicos comparadas con una industria pesada; buena parte de su valor entra y sale del edificio cada día dentro de las personas que trabajan allí.

Aunque nuestros negocios tengan terrenos, maquinaria o edificios, no deberíamos olvidar esa misma realidad. El capital humano también necesita inversión y, sobre todo, necesita oportunidades para demostrar de qué es capaz.

Para la siguiente generación de una familia empresaria, la historia de André Esteves contiene una enseñanza especialmente interesante. Los activos pueden venderse. Las compañías pueden cambiar de propietario. Una crisis puede modificar de un día para otro una carrera que parecía perfectamente trazada. Lo único que permanece disponible para volver a construir es aquello que una persona realmente aprendió, la credibilidad que consiga conservar y las relaciones que haya sabido desarrollar durante años.

Por eso no quisiera que nuestros hijos entendieran la herencia simplemente como recibir empresas. Me parece mucho más importante que aprendan por qué esas empresas producen valor, cómo evaluar riesgos y cómo reunir personas capaces. Si algún día perdieran un activo, esas capacidades podrían ayudarles a recuperarse. Si reciben activos sin haber desarrollado esas capacidades, incluso una enorme herencia puede deteriorarse lentamente.

Después de más de cuarenta años construyendo empresas, cada vez pienso más en esta distinción. El patrimonio ofrece seguridad, pero el conocimiento ofrece reconstrucción.

André Esteves ayudó a construir un banco, participó en su venta, dejó la institución compradora y volvió con antiguos socios para adquirir nuevamente aquello que conocían. Más tarde enfrentó una crisis que lo apartó temporalmente de la dirección y terminó regresando a la presidencia de un grupo considerablemente mayor.

No todas las decisiones de una trayectoria de esa dimensión tienen que convertirse en modelo, y ninguna biografía empresarial debería escribirse como si el éxito volviera perfecta a una persona. Lo verdaderamente útil es reconocer las capacidades que explican por qué alguien puede levantarse después de haber atravesado etapas que habrían terminado definitivamente con otras carreras.

Para mí, esa capacidad comienza mucho antes de la crisis. Se construye cuando aprendemos el negocio profundamente, formamos buenas sociedades, cuidamos relaciones y entendemos que ninguna empresa, por grande que llegue a ser, debería representar la totalidad de aquello que sabemos hacer.