Lean Thinking y la disciplina de eliminar todo aquello que no crea valor

En 1990, James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos publicaron The Machine That Changed the World, resultado de una investigación del Massachusetts Institute of Technology sobre la industria automotriz mundial. El estudio mostró las extraordinarias diferencias existentes entre la producción en masa tradicional y el sistema desarrollado principalmente alrededor de Toyota. Seis años después, Womack y Jones publicaron Lean Thinking, intentando llevar aquellas enseñanzas mucho más allá de las fábricas de automóviles y convertirlas en una filosofía aplicable a organizaciones de sectores muy distintos.

El concepto puede traducirse aproximadamente como pensamiento esbelto, aunque considero que esa expresión en español no transmite completamente su significado. Lean no consiste simplemente en reducir costos ni en operar con menos empleados. Consiste en identificar aquello que realmente crea valor para el cliente y organizar toda la empresa para producirlo utilizando la menor cantidad posible de tiempo, inventario, movimientos, errores y actividades innecesarias.

Esta diferencia es fundamental.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que prácticamente cualquier organización puede acostumbrarse a hacer cosas cuyo propósito original ya nadie recuerda. Un procedimiento nació porque ocurrió un problema hace quince años. Alguien agregó una autorización. Más adelante otra persona pidió una copia adicional. Después incorporamos un sistema nuevo, pero conservamos también el proceso anterior “por seguridad”. Con el paso del tiempo terminamos pagando a varias personas para sostener una complejidad que nadie diseñó deliberadamente.

Lo peligroso es que la costumbre hace que todo parezca necesario.

Womack y Jones organizaron su propuesta alrededor de cinco principios: definir valor desde el punto de vista del cliente, identificar la cadena completa mediante la cual se produce ese valor, conseguir que el trabajo fluya, permitir que la demanda real “jale” la producción y mantener una búsqueda permanente de perfección mediante la eliminación de desperdicios. Lo importante, sin embargo, no está en memorizar cinco conceptos, sino en cambiar el lugar desde donde observamos una empresa.

El primer cambio consiste en aceptar que nosotros no decidimos qué tiene valor.

Lo decide el cliente.

Podemos sentir enorme orgullo por una característica de nuestro producto, pero si quien compra no la necesita ni estaría dispuesto a pagar por ella, debemos preguntarnos qué función cumple realmente. En sentido contrario, algo que internamente parece un pequeño detalle puede tener enorme valor para quien recibe el servicio.

En un desarrollo inmobiliario, por ejemplo, podemos concentrarnos durante meses en determinados acabados y descubrir después que para el comprador resultaban mucho más importantes el aislamiento acústico, el funcionamiento de los elevadores, el mantenimiento futuro o la calidad de la administración. En educación podemos invertir en instalaciones impresionantes y olvidar que una familia juzga diariamente a la institución por la calidad de sus maestros y la manera en que atiende a sus hijos.

Por eso considero indispensable escuchar al cliente sin asumir que ya sabemos lo que piensa. Quienes llevamos muchos años en una industria corremos incluso mayor riesgo: la experiencia nos da conocimiento, pero también puede volvernos demasiado seguros de nuestras propias conclusiones.

El segundo gran principio de Lean Thinking consiste en observar la denominada cadena de valor, es decir, todo el recorrido que necesita un producto o servicio desde la necesidad inicial hasta llegar al cliente. Cuando hacemos ese ejercicio con honestidad aparecen actividades que consumen tiempo y recursos sin mejorar el resultado.

Esta mirada integral me parece extraordinariamente útil porque los departamentos tienden a optimizar su propia parte sin darse cuenta de lo que provocan en la siguiente.

Compras consigue un descuento adquiriendo cantidades enormes, pero almacén termina lleno durante meses. Administración establece controles que reducen determinado riesgo, pero hacen que una operación tarde tres veces más. Construcción acelera una partida y obliga después a rehacerla porque otra especialidad todavía no estaba preparada. Comercial promete algo para cerrar una venta sin comprender completamente el costo operativo de cumplirlo.

Todos pueden estar actuando racionalmente desde su propia responsabilidad.

El problema está en el sistema.

Con el tiempo he aprendido que muchas ineficiencias viven precisamente en los espacios entre departamentos. Cada área parece funcionar correctamente, pero el trabajo pasa días esperando una autorización, una respuesta o información que nadie considera su responsabilidad principal. Esos tiempos muertos pueden ser muchísimo mayores que el tiempo necesario para ejecutar realmente la tarea.

El principio del flujo intenta combatir exactamente ese problema. Una vez eliminadas las actividades innecesarias, el trabajo debería avanzar de manera continua, evitando esperas, acumulaciones y grandes lotes.

En construcción esto puede verse con enorme claridad. Un departamento puede tardar solamente dos horas en revisar determinado documento, pero el documento pasa ocho días esperando en su bandeja. El trabajo real dura dos horas; el proceso dura más de una semana.

Si queremos mejorar, no basta con pedir que esas dos horas se conviertan en una hora y media.

La verdadera oportunidad está en eliminar los ocho días.

Este ejemplo resume una gran parte de lo que encuentro valioso en el pensamiento lean. Las empresas solemos presionar sobre la velocidad de ejecución porque es lo visible. Pedimos producir más rápido, contestar más rápido o construir más rápido. Pero el mayor desperdicio puede encontrarse en todo aquello que ocurre mientras nadie está trabajando realmente sobre el asunto.

Otro principio es producir según demanda real, conocido como pull. En lugar de generar enormes cantidades basándose exclusivamente en previsiones y después intentar colocarlas, el sistema responde en la medida de lo posible a aquello que el cliente efectivamente necesita. La intención es reducir inventarios y evitar producir antes de tiempo cosas que quizá nadie compre.

Para quienes administramos capital, esta idea tiene enorme importancia.

El inventario no es solamente mercancía almacenada. Es dinero detenido.

Una unidad inmobiliaria terminada que todavía no se vende contiene terreno, materiales, mano de obra y gastos financieros convertidos en un activo que aún no regresó a caja. Lo mismo ocurre con productos acumulados en una bodega o con compras realizadas muchos meses antes de utilizarlas. A veces se justifican perfectamente, pero debemos recordar siempre que detrás de cada inventario existe capital que podría estar haciendo otra cosa.

Eso no significa operar irresponsablemente sin reservas. Las cadenas de suministro modernas han demostrado que perseguir inventarios mínimos sin considerar riesgos también puede crear vulnerabilidades. Lean no debería convertirse en dogma. La empresa necesita comprender cuáles inventarios protegen realmente la operación y cuáles existen porque nunca corregimos procesos deficientes.

Esta es una distinción que considero esencial. Las metodologías administrativas funcionan mientras nos ayudan a pensar. Cuando dejamos de pensar porque “el método dice que debe hacerse así”, sustituimos una forma de burocracia por otra.

El último principio desarrollado por Womack y Jones es quizá el más exigente: perseguir la perfección. No significa creer que algún día tendremos una organización sin errores. Significa asumir que siempre existe una manera de utilizar menos tiempo, cometer menos equivocaciones, consumir menos recursos o servir mejor al cliente.

Esta filosofía coincide mucho con algo que los años me han enseñado: una empresa nunca termina de ordenarse.

Cada vez que mejoramos una parte aparecen nuevas oportunidades. Cuando crecemos, los procesos que funcionaban para veinte personas dejan de funcionar para doscientas. Cuando incorporamos tecnología eliminamos determinados problemas y creamos otros. Cuando llega una nueva generación encuentra ineficiencias que nosotros habíamos dejado de ver porque aprendimos a convivir con ellas.

Por eso considero saludable que quienes vienen después tengan permiso para cuestionar.

En una empresa familiar puede ser incómodo escuchar que un procedimiento creado por nosotros ya no tiene sentido. La reacción inmediata puede ser defenderlo explicando por qué se hizo así durante décadas. Pero precisamente allí debemos distinguir entre experiencia y apego.

La experiencia explica el origen de una decisión. El apego exige conservarla incluso cuando las condiciones cambiaron.

También me parece importante aclarar que Lean no debería utilizarse como una palabra elegante para justificar reducciones indiscriminadas de personal. La idea central es eliminar desperdicio en procesos, no asumir simplistamente que eficiencia siempre significa tener menos personas.

He aprendido que despedir puede reducir un gasto rápidamente, pero no necesariamente mejora una empresa. Si eliminamos personas sin corregir el proceso que producía la ineficiencia, simplemente dejamos menos gente intentando administrar el mismo desorden.

Prefiero empezar preguntando qué tareas no deberían existir. Algunas veces descubriremos que alguien dedica buena parte de su jornada a capturar información que otro sistema ya contiene, elaborar un reporte que nadie utiliza o corregir errores provenientes de una etapa anterior. Liberar a esa persona de esas actividades puede permitirle hacer algo mucho más valioso.

Esa es una diferencia fundamental entre recortar y mejorar.

Una buena organización no pretende obtener permanentemente más esfuerzo de las mismas personas. Pretende conseguir que una mayor proporción de ese esfuerzo produzca algo importante.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, encuentro en Lean Thinking una enseñanza que parece sencilla pero puede cambiar profundamente la manera de dirigir: antes de preguntar cómo hacer algo más rápido, deberíamos preguntarnos por qué lo estamos haciendo.

Algunas actividades podrán mejorarse. Otras deberán automatizarse. Y quizá descubramos que algunas simplemente deberían desaparecer.

Cuando una empresa desarrolla la disciplina de cuestionar constantemente sus propios procesos, comienza a liberar recursos que estaban escondidos delante de nosotros: tiempo, efectivo, espacios, atención directiva y energía humana.

En mi opinión, esa es una de las formas más sanas de crecer. No siempre necesitamos otra oficina, otra persona, otra máquina o más capital. Muchas veces necesitamos aprender a utilizar mejor aquello que ya tenemos.