Mindset: el empresario que cree que ya sabe todo comienza a quedarse atrás

Carol Dweck desarrolló durante años investigaciones sobre la manera en que las personas interpretan sus propias capacidades. En Mindset popularizó la diferencia entre una mentalidad fija y una mentalidad de crecimiento. Quien opera desde la primera tiende a interpretar inteligencia, talento o capacidad como características relativamente inmutables; quien adopta la segunda entiende que muchas competencias pueden desarrollarse con práctica, estrategias adecuadas y aprendizaje.

Esta distinción parece pertenecer principalmente al ámbito educativo, pero considero que posee profundas implicaciones empresariales. Una organización también puede desarrollar una mentalidad fija. Puede convencerse de que “somos buenos en esto”, “nuestro cliente siempre ha sido así” o “este negocio funciona de esta manera”, hasta convertir experiencias históricas en verdades permanentes.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido a valorar mucho la experiencia y, al mismo tiempo, a desconfiar de la seguridad excesiva que puede producir. Haber visto muchas situaciones ayuda a reconocer patrones, pero también puede volvernos menos curiosos frente a aquello que no encaja con ellos.

La mentalidad de crecimiento comienza cuando una anomalía no se descarta inmediatamente, sino que genera una pregunta.

Un cliente joven que compra de manera distinta, un colaborador que propone otra herramienta o un competidor que utiliza un modelo extraño pueden parecer irrelevantes. Algunas veces efectivamente lo serán, pero otras pueden ser señales de una transformación.

La humildad intelectual consiste en conservar suficiente apertura para investigarlo.

Dweck también analiza nuestra reacción frente al error. Cuando creemos que la capacidad es fija, equivocarnos puede sentirse como evidencia de que no somos suficientemente buenos. Esto genera defensividad y tendencia a ocultar dificultades.

Cuando entendemos las capacidades como desarrollables, el error puede convertirse en información.

Esta diferencia resulta fundamental dentro de una empresa. Si las personas saben que reconocer un problema destruirá su reputación, intentarán esconderlo. Si existe espacio para analizar lo ocurrido sin eliminar responsabilidad, los errores pueden convertirse en mejoras de proceso.

No se trata de romantizar el fracaso. Cometer repetidamente el mismo error por falta de atención no representa aprendizaje.

La empresa necesita distinguir entre una equivocación que produce conocimiento y una conducta negligente.

Esta claridad protege tanto la exigencia como la innovación.

En una empresa familiar, la mentalidad fija puede aparecer de otra manera: asignando identidades permanentes a los miembros de la familia. Uno es “el comercial”, otro “el financiero” o alguien “no sirve para los negocios” según comportamientos observados demasiado temprano.

Las personas evolucionan. Un hijo puede desarrollar capacidades que no eran visibles a los veinte años y otro puede descubrir que aquello para lo que parecía naturalmente preparado no le interesa realmente.

La sucesión necesita espacio para esa evolución.

También debemos permitir que la nueva generación cuestione. Si cualquier propuesta diferente se interpreta como falta de respeto hacia la experiencia del fundador, formaremos administradores obedientes pero probablemente no líderes capaces de enfrentar un mundo distinto.

La mejor continuidad no reproduce pensamientos; transmite criterios y permite nuevas conclusiones.

Esto exige también que el fundador esté dispuesto a modificar sus propias ideas. Resulta incoherente pedir aprendizaje al resto de la organización mientras la dirección considera sus decisiones históricas intocables.

He descubierto que admitir un cambio de opinión puede fortalecer liderazgo cuando se explica honestamente qué información produjo la modificación.

No perdemos autoridad por aprender. Podemos perderla si fingimos certeza frente a evidencia evidente de que algo cambió.

Mindset también ayuda a reconsiderar la manera en que elogiamos talento. Si solamente reconocemos resultados extraordinarios, las personas pueden comenzar a evitar desafíos que amenacen su reputación.

Resulta útil valorar también preparación, mejora y capacidad para corregirse.

Esto no significa premiar esfuerzo independientemente del resultado. Las empresas necesitan desempeño.

La idea es reconocer que el rendimiento sostenible depende de capacidades que pueden desarrollarse y que la organización debe participar activamente en esa formación.

Un jefe que solamente identifica quién ya sabe hacer algo limita el talento disponible. Uno capaz de desarrollar personas amplía las posibilidades de la empresa.

Esto se vuelve especialmente importante cuando necesitamos crecer. Contratar externamente cada capacidad nueva puede resultar costoso y destruir oportunidades de desarrollo interno.

Una organización saludable combina incorporación de talento externo con formación de personas que ya conocen su cultura.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, encuentro que uno de los mejores indicadores del futuro de una empresa es su capacidad para aprender más rápido que sus propios problemas.

No necesitamos conocer todas las respuestas. Necesitamos mecanismos para descubrirlas antes de que nuestros errores se vuelvan demasiado costosos.

La mentalidad de crecimiento tampoco significa cambiar permanentemente. Existen principios que no deberían modificarse ante cada nueva moda.

La inteligencia consiste en distinguir convicciones de supuestos. Podemos mantener honestidad, responsabilidad y disciplina mientras revisamos la manera en que vendemos, producimos o administramos.

Esa combinación permite evolucionar sin perder identidad.

Para la siguiente generación, quizá una de las mejores herencias sea precisamente la autorización para seguir aprendiendo. Si reciben una empresa acompañada por la instrucción implícita de no cambiar nada, reciben una responsabilidad imposible.

Si reciben principios sólidos y confianza para desarrollar nuevas capacidades, tendrán una oportunidad mucho mayor de adaptar el patrimonio al mundo que les corresponda dirigir.

La enseñanza principal de Carol Dweck resulta entonces profundamente empresarial: la experiencia vale muchísimo mientras no la utilicemos como argumento para dejar de aprender. El día en que una compañía considera que ya comprende definitivamente su mercado puede ser exactamente el momento en que comienza a separarse de él.