The Start-up of You: administrar nuestra carrera como si también fuera una empresa

Reid Hoffman y Ben Casnocha escribieron The Start-Up of You utilizando una analogía particularmente interesante: la carrera profesional puede administrarse con algunas de las mismas preguntas que enfrentan las empresas jóvenes. ¿Qué ventaja tenemos? ¿Qué necesita el mercado? ¿Qué relaciones pueden ampliar nuestras posibilidades? ¿Qué habilidades debemos desarrollar antes de que se vuelvan indispensables? La propuesta no significa vivir en permanente inseguridad, sino reconocer que el mundo profesional cambia demasiado rápido para considerar terminado nuestro aprendizaje.

Esta idea resulta especialmente relevante dentro de empresas familiares porque existe el riesgo de que quienes pertenecen a la familia interpreten la empresa como una garantía de posición. Un hijo puede asumir que siempre existirá un lugar para él independientemente de su preparación. Desde mi punto de vista, sería una de las peores formas de ayudarlo. La empresa debería ofrecer oportunidades, pero la persona necesita construir las capacidades que justifiquen ocuparlas.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que el conocimiento pierde vigencia más rápidamente de lo que muchas veces reconocemos. Las herramientas administrativas cambian, aparecen tecnologías nuevas y los clientes desarrollan expectativas diferentes. La experiencia continúa siendo valiosa, pero necesita convivir con aprendizaje permanente.

Hoffman y Casnocha hablan de desarrollar una ventaja competitiva personal a partir de la combinación entre capacidades, aspiraciones y realidad del mercado. Me gusta esta idea porque evita dos extremos frecuentes. Por un lado, elegir una carrera exclusivamente por aquello que nos gusta sin considerar si existe demanda; por otro, perseguir únicamente aquello que parece rentable sin preguntarnos si tenemos aptitud o interés suficiente para desarrollar verdadera excelencia.

La trayectoria sólida suele encontrarse en la intersección. Una persona necesita conocerse, pero también observar qué problemas el mercado está dispuesto a pagar por resolver. Esta lógica es tan válida para un profesional como para una empresa.

El libro concede gran importancia a las redes profesionales. Sin embargo, la palabra networking puede producir una imagen demasiado superficial de intercambiar tarjetas y buscar contactos útiles. Las relaciones verdaderamente valiosas se construyen mucho antes de necesitar algo y se fortalecen cuando existe reciprocidad, confianza y capacidad para aportar.

He aprendido que una trayectoria empresarial larga está profundamente formada por relaciones. Clientes que regresan, proveedores que ayudan durante una dificultad, colaboradores que aceptan nuevas responsabilidades y personas que nos presentan una oportunidad nacen de vínculos acumulados durante años. Tratar cada relación únicamente según su utilidad inmediata destruye precisamente aquello que la vuelve valiosa.

Esta enseñanza debería transmitirse también a las nuevas generaciones. En una época donde las relaciones pueden medirse en seguidores y conexiones digitales, conviene recordar que una red profesional sólida no consiste en cuántas personas conocen nuestro nombre, sino cuántas conocen suficientemente nuestro comportamiento como para confiar en nosotros.

Otro concepto importante del libro es el de los riesgos inteligentes. Hoffman y Casnocha argumentan que evitar cualquier riesgo puede convertirse en un riesgo mucho mayor cuando el entorno cambia. Quien permanece demasiado tiempo dentro de una zona cómoda puede descubrir que aquello que le daba seguridad dejó de tener valor.

Esto no significa cambiar de actividad permanentemente. La estabilidad puede ser extraordinariamente productiva cuando seguimos aprendiendo dentro de ella. El problema aparece cuando confundimos permanencia con desarrollo.

Una persona puede ocupar el mismo cargo durante diez años y crecer enormemente en responsabilidad y conocimiento, mientras otra puede pasar diez años repitiendo prácticamente el mismo año de experiencia. El calendario por sí solo no produce formación.

Dentro de una empresa, los directivos deberían pensar en cómo ampliar progresivamente las capacidades de las personas. La mejor formación no siempre ocurre en cursos. Puede aparecer al asignar un proyecto difícil, permitir que alguien participe en una negociación o darle responsabilidad completa sobre un presupuesto.

Naturalmente, estas oportunidades necesitan acompañamiento. Entregar una responsabilidad para la que alguien no posee ninguna preparación puede ser injusto. El desarrollo ocurre cuando el desafío está ligeramente por encima de la capacidad actual, pero existe apoyo suficiente para aprender.

Esto se relaciona directamente con la preparación de los hijos. Si queremos que algún día administren patrimonio, necesitan asumir gradualmente decisiones económicas reales. No basta con escuchar conversaciones familiares sobre negocios. Deben experimentar la tensión entre presupuesto y aspiración, aprender que una decisión tiene consecuencias y desarrollar reputación propia dentro de la organización.

También considero importante que tengan experiencias fuera del negocio familiar. Trabajar para otra organización puede enseñar algo que dentro de la empresa de la familia resulta difícil experimentar: ser evaluado sin que el apellido tenga ninguna relevancia. Esa experiencia puede producir humildad, disciplina y respeto hacia profesionales externos.

The Start-Up of You también recuerda que debemos mantener una especie de capacidad de reserva. Una empresa saludable no depende de una sola fuente de ingresos; una persona tampoco debería depender completamente de una única habilidad que podría perder valor.

Aprender idiomas, tecnología, finanzas, negociación o cualquier competencia complementaria aumenta nuestra flexibilidad. No necesitamos convertirnos en especialistas de todo, pero sí construir un conjunto suficientemente amplio de capacidades para adaptarnos cuando cambie el contexto.

Después de más de cuarenta años en los negocios, he visto profesiones transformarse completamente. Algunas tareas que antes requerían equipos completos hoy pueden realizarse mediante sistemas, mientras otras responsabilidades que prácticamente no existían se volvieron fundamentales.

Por eso me parece peligroso definir a una persona únicamente según el cargo que ocupa. Los cargos pertenecen a organizaciones y pueden desaparecer; las capacidades permanecen con nosotros y pueden trasladarse.

Esta filosofía también protege la autoestima profesional. Cuando una persona entiende que su valor no depende exclusivamente de una posición, puede enfrentar cambios con mayor libertad. Perder determinado cargo continúa siendo difícil, pero no significa perder toda identidad profesional.

Para los empresarios existe una reflexión semejante. Nosotros también debemos seguir formándonos. Tener una compañía exitosa puede crear la sensación de que el mercado ya confirmó nuestro criterio, pero precisamente entonces necesitamos evitar el estancamiento intelectual.

El empresario que deja de aprender puede continuar durante años aprovechando activos y reputación construidos anteriormente, hasta que un cambio suficientemente grande revela cuánto se había separado de la realidad.

La principal enseñanza que encuentro en The Start-Up of You es que ninguna trayectoria profesional debería considerarse definitivamente terminada. Podemos consolidarnos sin dejar de evolucionar. El objetivo no es vivir cambiando de dirección, sino mantener suficiente curiosidad, relaciones y capacidad para modificar el rumbo cuando las circunstancias lo exijan.

En una empresa multigeneracional, esa mentalidad puede convertirse en uno de los mejores legados. En lugar de entregar a nuestros hijos solamente una posición, podemos enseñarles a construir una carrera que seguiría teniendo valor incluso si esa posición no existiera.