Sandvik y el poder de reinventar una empresa industrial sin perder su esencia

Sandvik fue fundada en 1862 por Göran Fredrik Göransson en Sandviken, Suecia. Su origen estuvo vinculado con la producción industrial de acero de alta calidad mediante el proceso Bessemer, una tecnología que en aquel momento estaba transformando la siderurgia. Desde el principio, la empresa no se limitó a producir volumen; construyó reputación alrededor de materiales capaces de resolver problemas técnicos exigentes.

Ese detalle me parece esencial. La industria pesada puede dar la impresión de que todo se reduce a fábricas y maquinaria, pero las compañías realmente duraderas suelen poseer algo más valioso: conocimiento acumulado que resulta difícil de copiar. Una planta puede comprarse. La capacidad de entender cómo responde un material bajo determinadas condiciones, cómo debe diseñarse una herramienta o qué necesita un cliente minero en una operación extrema tarda décadas en desarrollarse.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que el verdadero patrimonio operativo de una organización rara vez aparece completo en el balance. Allí están los edificios, la maquinaria y el capital, pero no aparece con suficiente claridad todo aquello que las personas saben hacer. Tampoco aparece la confianza de los clientes que llaman primero a nuestra empresa porque saben que hemos resuelto problemas semejantes durante años.

Sandvik evolucionó desde el acero hacia herramientas de corte, soluciones para minería y construcción, materiales avanzados y, más recientemente, tecnologías digitales vinculadas con manufactura. La compañía fue cambiando su portafolio mediante adquisiciones, desinversiones y desarrollo tecnológico, pero mantuvo una lógica relativamente coherente: participar donde su conocimiento de materiales, procesos industriales y productividad pudiera generar una ventaja.

Esa es una manera de diversificarse que considero mucho más sana que simplemente acumular negocios. La pregunta no debería ser cuántas empresas posee un grupo, sino qué capacidades comunes explican por qué esas empresas pertenecen juntas.

En los grupos familiares existe una tentación comprensible de aprovechar cada oportunidad que aparece. Un terreno, una asociación, una compañía en venta o un sector de moda pueden resultar atractivos. Sin embargo, cada actividad nueva exige atención, personas y conocimiento. Si no existe una capacidad que pueda transferirse desde el grupo, la aparente diversificación puede terminar siendo dispersión.

Sandvik también muestra la importancia de abandonar negocios cuando dejan de corresponder a la estrategia. Durante su historia ha participado en actividades que posteriormente separó o vendió. Esa disciplina es más difícil de lo que parece. Los empresarios desarrollamos vínculos emocionales con determinadas unidades porque recordamos cuándo se compraron, quién las dirigió o cuánto costó construirlas. Pero el capital no debería permanecer inmovilizado únicamente por nostalgia.

He llegado a pensar que una de las preguntas más sanas para cualquier consejo es esta: si hoy no fuéramos propietarios de este negocio, ¿lo compraríamos al precio y con las perspectivas actuales? Si la respuesta es claramente negativa durante años, conviene analizar por qué seguimos dentro.

La evolución tecnológica de Sandvik ofrece otra enseñanza relevante. La minería y la manufactura ya no dependen únicamente de equipos mecánicos. Automatización, sensores, software, análisis de datos y operaciones remotas están transformando industrias que durante décadas parecían eminentemente físicas. En lugar de defender una frontera artificial entre “industrial” y “digital”, Sandvik ha ido incorporando software y automatización a sus soluciones.

Esta transición es particularmente importante para empresas tradicionales. La digitalización no exige abandonar aquello que sabemos hacer. Puede utilizarse para multiplicar su valor. Un equipo industrial conectado puede anticipar mantenimiento; una herramienta puede optimizarse mediante datos; una mina puede operar determinadas funciones de manera remota para elevar seguridad y productividad.

Lo mismo sucede en sectores mucho más cercanos a nuestra experiencia. Una desarrolladora inmobiliaria no deja de ser desarrolladora porque utilice modelos digitales, automatización o inteligencia artificial. Sigue resolviendo el mismo problema fundamental, pero puede hacerlo con mejores decisiones. Una escuela no deja de ser escuela porque integre tecnología; la pregunta es si esa tecnología mejora aprendizaje, administración o comunicación.

Con frecuencia, la palabra transformación produce miedo porque parece implicar que todo lo anterior perdió valor. El caso de Sandvik demuestra lo contrario. Lo anterior es precisamente la plataforma desde la cual puede construirse lo nuevo.

La compañía también ha sostenido durante décadas una fuerte inversión en investigación y desarrollo. Esto me parece crucial porque la ingeniería avanzada no puede administrarse únicamente con una visión trimestral. Algunas tecnologías requieren años de experimentación antes de generar un producto comercial significativo. Si una organización castiga toda inversión que no produce retorno inmediato, terminará dependiendo de innovaciones desarrolladas por otros.

Naturalmente, invertir en investigación no significa gastar sin disciplina. Cada proyecto debe tener hipótesis, etapas y criterios para continuar o detenerse. Pero la empresa que nunca acepta incertidumbre tecnológica termina convirtiéndose en excelente operadora de aquello que el mercado quizá esté dejando atrás.

Otro aspecto que encuentro admirable en Sandvik es la combinación de escala global y especialización. Las compañías industriales suelen crecer internacionalmente porque sus clientes también operan en múltiples regiones. Eso exige estándares, servicio local, cadenas de suministro y una capacidad institucional muy distinta a la del negocio doméstico original.

Crecer geográficamente sin perder control requiere sistemas. Durante la primera etapa de una empresa, el fundador puede conocer personalmente a los principales clientes y supervisar decisiones importantes. Esa forma de dirección tiene enormes virtudes, pero existe un límite natural. Si cada problema relevante necesita regresar a una sola persona, la organización solamente podrá crecer hasta donde alcance la agenda de esa persona.

La institucionalización no debería eliminar la mentalidad del propietario. Debería permitir que esa mentalidad viaje mucho más lejos.

Para una familia empresaria, la trayectoria de Sandvik también invita a pensar en el horizonte temporal. Una compañía fundada en 1862 ya atravesó generaciones completas de directivos y accionistas. Ninguna persona puede apropiarse de toda su historia. Cada generación recibe temporalmente una responsabilidad y debe decidir qué fortalecer, qué cambiar y qué entregar a quienes vienen después.

Esa visión me parece especialmente valiosa. El empresario suele sentir que la empresa es “suya”, y jurídicamente puede serlo. Pero cuando pensamos en un patrimonio multigeneracional, la propiedad también implica custodia. Tenemos derecho a utilizar, transformar y disfrutar lo construido, pero también una responsabilidad de no comprometer irresponsablemente aquello que otros deberán administrar.

Después de cuatro décadas en los negocios, cada vez admiro más a las empresas que saben cambiar sin volverse irreconocibles. Sandvik no continúa fabricando exactamente lo mismo que en el siglo XIX, pero existe un hilo conductor reconocible: entender materiales, procesos industriales y productividad mejor que la mayoría.

Quizá allí reside una definición más útil de identidad empresarial. La identidad no está en el catálogo.

Está en aquello que sabemos hacer extraordinariamente bien y que podemos aplicar de formas diferentes cuando el mundo cambia.