Reengineering the Corporation y el peligro de automatizar procesos que nunca debieron existir

En 1993, Michael Hammer y James Champy publicaron Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. El libro surgió en una época marcada por la expansión acelerada de las tecnologías de información, la competencia internacional y el cuestionamiento de estructuras empresariales diseñadas muchas décadas antes. Su propuesta era deliberadamente provocadora: las compañías no debían limitarse a hacer un poco más eficientes sus procedimientos existentes, sino replantear de manera fundamental cómo realizaban el trabajo. La reingeniería, según los autores, consistía precisamente en rediseñar radicalmente procesos empresariales con el propósito de conseguir mejoras importantes en costo, calidad, servicio y velocidad.

La palabra “radical” explica tanto el enorme impacto del libro como algunas de las controversias que posteriormente acompañaron al concepto.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que la mayoría de los procesos no fueron diseñados deliberadamente tal como hoy existen. Se fueron formando. Alguien estableció un procedimiento, más adelante ocurrió un problema y se agregó un control; apareció otra necesidad y añadimos una firma; llegó un nuevo sistema pero mantuvimos también el anterior porque nadie quería asumir el riesgo de eliminarlo. Veinte años después, varias personas realizan una secuencia de actividades que todos consideran normal simplemente porque siempre se ha hecho así.

La costumbre es extraordinariamente poderosa dentro de una organización.

Por eso encuentro tan útil la pregunta que está detrás de la reingeniería: si hoy creáramos esta empresa nuevamente, ¿haríamos esto de la misma manera?

No estoy seguro de que debamos aplicar esa pregunta literalmente a cada aspecto de un negocio. La experiencia acumulada también contiene sabiduría y eliminar indiscriminadamente procedimientos puede destruir controles necesarios. Pero como ejercicio intelectual resulta extraordinariamente valioso porque obliga a separar aquello que realmente cumple una función de aquello que solamente sobrevivió por inercia.

Uno de los ejemplos más conocidos asociados con la reingeniería fue el proceso de cuentas por pagar de Ford. La compañía tenía cientos de personas dedicadas a comparar órdenes de compra, comprobantes de recepción y facturas de proveedores. Cuando Ford observó que Mazda realizaba una función semejante utilizando muchísimas menos personas, la reacción inicial pudo haber sido mejorar la productividad del departamento existente. En lugar de hacerlo, replanteó el proceso completo. Aprovechando una base de datos compartida, el pago podía generarse cuando la mercancía recibida coincidía con una orden de compra autorizada, eliminando buena parte del trabajo de conciliación que antes consumía enormes recursos.

La enseñanza no consiste en reducir personal.

Consiste en comprender que existe una enorme diferencia entre hacer eficientemente una actividad innecesaria y eliminar la necesidad de realizarla.

Esta distinción me parece más importante hoy que cuando el libro fue publicado. Tenemos inteligencia artificial, automatización, sistemas administrativos y herramientas capaces de ejecutar tareas en segundos. El peligro es utilizar toda esa capacidad para acelerar procesos absurdos.

Digitalizar un formulario inútil no vuelve útil al formulario.

Automatizar cinco autorizaciones innecesarias no convierte en buena administración una cadena de cinco autorizaciones.

Antes de incorporar tecnología recomiendo preguntar qué problema intentamos resolver. Si elimináramos por completo determinado paso, ¿qué riesgo aparecería? Si nadie puede explicar con precisión ese riesgo, quizá estamos frente a una actividad que existe únicamente porque nadie se ha atrevido a cuestionarla.

En un grupo empresarial esta reflexión puede liberar una cantidad sorprendente de tiempo. Hay reportes que varias personas preparan todas las semanas y que prácticamente nadie utiliza para decidir. Existen reuniones donde diez ejecutivos comparten información que podría conocerse mediante un tablero. Algunas compras necesitan autorizaciones de personas que no tienen suficiente información para aportar realmente a la decisión. El costo de todo esto no aparece como una sola partida contable, pero consume miles de horas cada año.

Sin embargo, Hammer y Champy fueron más lejos. Para ellos, el verdadero problema de muchas organizaciones estaba en haber dividido demasiado el trabajo en departamentos y tareas especializadas. Cada persona hacía correctamente una pequeña parte, pero nadie era verdaderamente responsable del proceso completo que experimentaba el cliente.

Esta es una observación que sigue siendo extraordinariamente vigente.

Desde la perspectiva interna, una venta puede atravesar comercial, crédito, jurídico, administración, operaciones y cobranza. Para nosotros son seis departamentos. Para el cliente existe una sola relación con la empresa.

Si tiene un problema, poco le importa saber quién es formalmente responsable.

Una de las peores frases que puede escuchar un cliente es: “eso corresponde a otra área”.

Naturalmente necesitamos especialización. Sería absurdo pensar que todos deben saber hacer todo. Pero la especialización no debería fragmentar la responsabilidad. Alguien necesita mirar el recorrido completo y preguntarse dónde estamos haciendo perder tiempo al cliente, dónde repetimos información y dónde una decisión queda atrapada entre dos departamentos.

Después de décadas en los negocios, cada vez presto más atención a esos puntos de transferencia. Muchos problemas no ocurren dentro de un departamento, sino cuando el trabajo pasa de uno a otro. Comercial cree haber terminado cuando entrega un expediente; administración descubre que faltan documentos; el cliente vuelve a ser contactado y termina proporcionando varias veces la misma información.

Desde la óptica de cada área, quizá todo funcionó correctamente.

Desde la experiencia del cliente, la empresa funcionó mal.

La reingeniería también concedía un papel fundamental a la tecnología, pero no como simple instrumento de automatización. Hammer y Champy sostenían que la tecnología debía permitir formas de trabajar que antes eran imposibles. Esa idea me parece particularmente importante en nuestra época.

La inteligencia artificial no debería interesarnos únicamente porque pueda redactar más rápido un documento que ya redactábamos. La pregunta verdaderamente interesante es qué proceso podría reorganizar completamente porque ahora es posible analizar información, responder preguntas, detectar anomalías o generar alternativas de una manera que antes requería muchísimo más tiempo.

Lo mismo ocurrió con internet. Las compañías que simplemente colocaron en línea sus viejos procedimientos obtuvieron ciertos beneficios. Las que comprendieron que internet eliminaba distancias, intermediarios y restricciones de horarios pudieron rediseñar modelos completos.

La tecnología produce más valor cuando cambia el proceso que cuando solamente acelera una tarea.

También considero importante reconocer que la reingeniería adquirió una mala reputación en algunos ambientes porque muchas organizaciones utilizaron su lenguaje para justificar programas de reducción de personal. El propio Michael Hammer reconocería posteriormente que había prestado insuficiente atención al componente humano de las transformaciones. Esta es una advertencia fundamental.

Una empresa no es un diagrama de flujo.

Los procesos pueden parecer perfectamente racionales sobre una presentación y fracasar cuando ignoran conocimientos informales, relaciones o capacidades que existen dentro de las personas. Quien ha realizado un trabajo durante veinte años probablemente conoce excepciones que el consultor externo todavía no ha descubierto.

Por ello, si tuviera que aplicar hoy la filosofía de la reingeniería, no empezaría diciéndole a la organización que vamos a destruir todos sus procesos. Empezaría hablando con quienes realmente hacen el trabajo.

Muchas veces son ellos quienes saben exactamente dónde está el absurdo.

El problema es que durante años nadie les preguntó.

He descubierto que las personas suelen adaptarse extraordinariamente bien a sistemas deficientes. Crean hojas de cálculo paralelas, llamadas informales, mensajes y pequeños atajos que permiten que la empresa continúe funcionando. Desde la dirección creemos que el proceso oficial funciona porque el resultado finalmente aparece. En realidad, funciona porque personas responsables están compensando diariamente sus deficiencias.

Cuando rediseñamos sin escucharlas, podemos eliminar precisamente aquello que estaba sosteniendo la operación.

La transformación, por lo tanto, necesita combinar cuestionamiento radical con humildad operativa.

Para las empresas familiares existe otra aplicación especialmente relevante. Algunas estructuras tienen sentido únicamente porque el fundador conoce todo y puede decidir rápidamente. Cuando la organización pasa a una segunda generación, esos mecanismos informales empiezan a fallar. Los hijos reciben empresas llenas de procedimientos que fueron diseñados alrededor de una persona que ya no estará permanentemente disponible.

La sucesión representa entonces una oportunidad extraordinaria para revisar procesos.

No se trata de que la nueva generación cambie las cosas simplemente para dejar su sello. Se trata de preguntarse qué estructuras necesitan evolucionar para que la organización pueda funcionar institucionalmente.

Yo considero que una buena transición generacional debería incluir precisamente esa libertad. Si nuestros hijos tienen que pedirnos permiso para modificar cada procedimiento que nosotros creamos, en realidad no les hemos entregado una empresa; les hemos entregado la responsabilidad de administrar nuestra manera de hacer las cosas.

Eso no es continuidad.

Es inmovilidad.

Después de más de cuarenta años en los negocios, he aprendido que los procedimientos deben servir a la empresa y no la empresa a los procedimientos. Deben proteger aquello que realmente importa: dinero, información, seguridad, calidad y compromisos. Cuando un control deja de proteger algo importante y comienza únicamente a consumir tiempo, merece ser cuestionado.

No propongo una organización sin controles. Sería irresponsable.

Propongo algo más difícil: controles inteligentes.

Los suficientes para proteger el patrimonio, pero no tantos que impidan utilizarlo.

Reengineering the Corporation fue escrito hace más de tres décadas y algunas de sus propuestas reflejan naturalmente aquella época. Sin embargo, su pregunta fundamental me parece todavía más vigente ahora que podemos automatizar prácticamente cualquier proceso.

Antes de hacerlo, conviene detenernos.

No todo aquello que puede automatizarse merece continuar existiendo.

El progreso empresarial no consiste solamente en hacer más rápido lo que hacíamos ayer. Algunas veces exige reconocer que, si tuviéramos la oportunidad de comenzar nuevamente, simplemente dejaríamos de hacerlo.