José Antonio Chedraui Obeso y el poder de crecer sin olvidar el origen

La historia de Grupo Comercial Chedraui tiene raíces en Xalapa, Veracruz, donde la familia inició actividades comerciales durante la primera mitad del siglo XX. El negocio evolucionó desde una tienda de telas hacia formatos de autoservicio y, con el paso de las décadas, desarrolló una presencia cada vez mayor en México. José Antonio Chedraui Obeso se incorporó a la empresa familiar y terminó convirtiéndose en una de las figuras centrales de su expansión moderna.

Me interesa esta trayectoria porque el comercio obliga a aprender una verdad que sirve para prácticamente cualquier negocio: vender mucho no garantiza ganar bien. Un supermercado puede mover enormes cantidades de mercancía y operar con márgenes reducidos. Cualquier error en inventarios, compras, desperdicio, renta o logística termina multiplicándose por cientos de tiendas.

Después de más de cuarenta años administrando empresas, he aprendido a desconfiar del crecimiento que se celebra únicamente por volumen. Una compañía puede aumentar ventas y deteriorar simultáneamente su rentabilidad o su liquidez. La expansión solamente tiene sentido cuando la unidad económica básica funciona.

Este es uno de los aspectos que encuentro valiosos en el modelo minorista. Cada tienda obliga a responder preguntas concretas. ¿Cuánto vende por metro cuadrado? ¿Qué inventario rota? ¿Cuánto cuesta operar? ¿Qué categorías atraen tráfico y cuáles generan margen? La empresa no puede ocultarse durante demasiado tiempo detrás de una historia atractiva; el cliente decide todos los días si entra o no entra.

Chedraui creció durante décadas en México mediante apertura de tiendas y adquisiciones. Más adelante aceleró su presencia en Estados Unidos, especialmente dentro de comunidades hispanas y mercados donde formatos adaptados al consumidor local podían competir de manera distinta frente a cadenas mucho mayores. La adquisición de Fiesta Mart en 2018 y, posteriormente, de Smart & Final en 2021 modificó considerablemente la escala del grupo en aquel país.

Estas operaciones contienen una enseñanza importante sobre internacionalización. Entrar en otro mercado no significa simplemente copiar el formato que funcionó en casa. Los hábitos de compra, tamaños de familia, regulación, proveedores y competencia son distintos. Una empresa que pretende exportar exactamente su modelo puede descubrir que su fortaleza original se convierte en rigidez.

Considero que la expansión internacional exige humildad. El empresario debe llegar dispuesto a aprender. Podemos conocer profundamente nuestra actividad y seguir siendo principiantes frente a un mercado nuevo.

También me resulta interesante la manera en que una empresa familiar puede utilizar adquisiciones para ganar escala sin perder necesariamente una lógica de largo plazo. Comprar una compañía existente permite incorporar ubicaciones, clientes, personal y conocimiento que tardaríamos años en construir. Pero la adquisición es solamente el comienzo. Integrar culturas, sistemas y operaciones suele ser mucho más difícil que negociar el precio.

He visto cómo una compra aparentemente extraordinaria puede destruir valor cuando nadie calculó suficientemente el tiempo administrativo que exigiría. Por eso, antes de adquirir, recomiendo preguntarnos quién tendrá la responsabilidad concreta de integrar. Si la respuesta es que “el equipo actual podrá hacerlo además de todo lo demás”, existe una señal de alerta.

Chedraui ofrece además una reflexión sobre gobierno familiar. Las familias empresarias que alcanzan varias generaciones necesitan distinguir con claridad entre pertenecer a la familia propietaria y tener automáticamente capacidad para ocupar cualquier puesto. Conforme la compañía crece, la complejidad exige profesionales, sistemas y órganos de gobierno capaces de evaluar desempeño con criterios objetivos.

La profesionalización no significa expulsar a la familia. Significa preparar a los familiares que quieran participar y rodearlos de personas que complementen aquello que no saben hacer.

En mi experiencia, una de las mejores cosas que puede ocurrirle a un hijo dentro de la empresa es trabajar con un director que sabe más que él. El apellido puede abrir una puerta, pero no debería convertirse en sustituto del aprendizaje. La siguiente generación necesita construir credibilidad frente a colaboradores que llevan muchos años en la organización y que saben distinguir rápidamente entre autoridad formal y verdadera capacidad.

El comercio también enseña algo sobre el cliente que me parece universal. Los consumidores pueden expresar lealtad, pero esa lealtad tiene límites. Si dejamos de ofrecer precio, disponibilidad, limpieza, servicio o conveniencia, encuentran otra opción. La marca es importante, pero se confirma todos los días mediante ejecución.

Esta disciplina resulta saludable para cualquier empresa. A veces creemos que nuestra reputación acumulada nos protegerá indefinidamente. No es así. La reputación da una oportunidad adicional; no concede inmunidad.

En sectores como el inmobiliario ocurre algo semejante. Podemos construir una marca reconocida, pero cada nuevo desarrollo vuelve a someterla a prueba. El cliente no compra la historia corporativa; compra una unidad específica que deberá entregarse correctamente. Si fallamos, toda la historia anterior no elimina su problema.

Otro aspecto valioso del comercio moderno es el uso de información. Grandes cadenas conocen rotación, comportamiento por tienda, estacionalidad y respuesta a promociones. Esa información permite decidir con mayor precisión qué comprar y dónde colocar capital. Sin embargo, los datos no sustituyen completamente la observación directa.

He aprendido que una organización puede producir reportes extraordinarios y aun así perder sensibilidad. Por eso considero útil que los propietarios visiten la operación. Entrar a una tienda, caminar una obra, hablar con clientes o escuchar a un colaborador de primera línea proporciona información que difícilmente cabe en una presentación.

La familia Chedraui conserva precisamente una identidad asociada al comercio de origen. Esa cercanía con la operación puede ser una enorme ventaja siempre que no se transforme en microadministración. El reto consiste en conocer la realidad sin impedir que los directores tomen decisiones.

También es importante la disciplina financiera detrás del crecimiento. Las cadenas de autoservicio necesitan grandes inversiones en tiendas, centros de distribución y tecnología, pero además requieren capital de trabajo. Una expansión rápida puede producir presión financiera incluso cuando las nuevas unidades tienen buenas perspectivas.

Esta es una lección que aplica directamente a cualquier actividad intensiva en capital. No basta con que un proyecto sea rentable al final. Debemos poder financiar el camino hasta llegar allí. El calendario del efectivo es tan importante como el margen esperado.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que crecer bien se parece mucho a lo que hace un buen comerciante: observar con atención, comprar con disciplina, cuidar inventario, no enamorarse del volumen y recordar que el cliente puede irse.

José Antonio Chedraui Obeso ayudó a llevar una empresa familiar mexicana hacia una dimensión que sus primeras tiendas difícilmente habrían podido imaginar. Esa expansión no elimina el origen; lo vuelve todavía más importante. Mientras mayor es la organización, más necesita recordar las reglas sencillas que la hicieron funcionar cuando era pequeña.

Porque una empresa puede tener miles de empleados, sofisticados sistemas y operaciones internacionales, pero al final sigue viviendo de una relación elemental: alguien decide entregarnos su dinero porque considera que lo que recibe vale más.

Nunca deberíamos volvernos demasiado grandes para recordar eso.