Playing to Win y la disciplina de elegir dónde competir

Uno de los errores más frecuentes que he visto en las empresas consiste en llamar estrategia a una colección de objetivos. Queremos crecer, mejorar servicio, reducir costos, innovar, expandirnos, desarrollar talento y proteger liquidez. Todo eso puede ser conveniente, pero todavía no constituye una estrategia. La estrategia empieza cuando decidimos qué haremos de manera distinta y, sobre todo, qué cosas no vamos a hacer.

Playing to Win, publicado por A. G. Lafley y Roger Martin, nació de años de trabajo conjunto en Procter & Gamble. Lafley fue director general de P&G durante una etapa de fuerte transformación, y Martin colaboró con él en el desarrollo de un marco que buscaba volver la estrategia algo práctico y operativo. El centro de su propuesta puede resumirse mediante una cascada de cinco elecciones: cuál es nuestra aspiración de ganar, dónde jugaremos, cómo ganaremos, qué capacidades necesitamos y qué sistemas administrativos deben sostener todo lo anterior.

Me parece un modelo especialmente útil porque evita la vaguedad. Decir que queremos ser líderes no sirve demasiado si no hemos decidido en qué mercado, con qué clientes, mediante qué propuesta de valor y con qué recursos.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que la falta de estrategia suele disfrazarse de actividad. Cuando una compañía no tiene suficientemente claro dónde quiere competir, termina intentando aprovechar cada oportunidad. Abre líneas nuevas, acepta clientes que no corresponden a su modelo, entra a zonas donde no tiene ninguna ventaja y consume capital persiguiendo negocios que parecen atractivos individualmente.

El resultado puede ser una empresa grande y agotada.

La pregunta “¿dónde jugar?” es particularmente poderosa. Ninguna organización puede atender a todos los clientes, en todas las geografías, con todos los productos y utilizando todos los canales. Incluso las compañías gigantes eligen. La diferencia es que algunas hacen esas elecciones conscientemente y otras permiten que las circunstancias las elijan por ellas.

En un negocio inmobiliario, por ejemplo, decidir dónde jugar significa mucho más que seleccionar un terreno. Tenemos que definir para qué comprador desarrollamos, qué rango de precio, qué producto, qué densidad y qué tipo de experiencia queremos ofrecer. Si pretendemos agradar simultáneamente al inversionista que busca rentabilidad, a la familia que busca residencia permanente, al comprador de lujo y al cliente que solamente compara precio, probablemente terminemos con un proyecto sin identidad clara.

Lo mismo ocurre en educación. Una institución puede elegir profundidad académica, cercanía familiar, acceso económico, especialización o determinado perfil de alumno. Puede combinar varias cosas, naturalmente, pero necesita entender cuál será la razón principal por la que alguien la elija frente a otra alternativa.

La siguiente pregunta de Lafley y Martin es todavía más difícil: “¿cómo vamos a ganar?” No basta con entrar a un mercado atractivo. Necesitamos una ventaja. Puede ser una marca, una ubicación, tecnología, costo, servicio, distribución o una combinación difícil de replicar. Si nuestra única respuesta consiste en trabajar más que los demás, probablemente todavía no tenemos suficiente estrategia.

He aprendido que una empresa puede competir durante años mediante esfuerzo extraordinario, pero esa forma de ventaja tiene límites. El propietario trabaja más horas, el equipo resuelve urgencias y se sacrifican márgenes para cerrar operaciones. Todo funciona mientras las personas centrales mantienen una intensidad excepcional. Sin embargo, una ventaja sostenible debería residir cada vez más en el sistema y cada vez menos en el heroísmo.

Por eso el libro introduce después las capacidades. Si queremos ganar mediante servicio superior, necesitamos personas, procesos e información que permitan ofrecerlo consistentemente. Si queremos ganar por eficiencia, debemos desarrollar compras, logística, sistemas y disciplina operativa. Una estrategia que no modifica las capacidades de la organización es solamente una intención.

Esto me parece particularmente importante en empresas familiares. Algunas veces la familia decide que quiere profesionalizar el negocio, pero continúa tomando decisiones exactamente igual que antes. Contrata a un director y no le concede autoridad; crea un consejo que únicamente valida decisiones ya tomadas; compra tecnología sin cambiar procesos. El lenguaje se moderniza y la organización permanece igual.

La estrategia verdadera altera la manera en que asignamos dinero y autoridad.

Lafley y Martin también insisten en sistemas administrativos capaces de medir y sostener las elecciones. Aquí existe una relación directa con algo que he aprendido durante décadas: aquello que la empresa dice valorar y aquello que realmente premia pueden ser cosas completamente distintas. Podemos afirmar que la calidad es fundamental, pero si todos los bonos dependen exclusivamente de volumen, las personas entenderán cuál es la prioridad real.

Los incentivos enseñan estrategia mucho más rápido que los discursos.

También encuentro valioso que Playing to Win utilice la palabra “ganar”. Algunas organizaciones prefieren hablar únicamente de participar, servir o crecer. Todos esos conceptos son importantes, pero una empresa necesita producir resultados económicos superiores para poder invertir, contratar, resistir crisis y continuar. Ganar no significa destruir al competidor. Significa crear suficiente valor para que el cliente nos elija y suficiente rentabilidad para sostener aquello que prometemos.

Sin rentabilidad, incluso la estrategia más noble termina dependiendo de recursos de terceros.

Naturalmente, ninguna elección estratégica es permanente. Los mercados cambian. Aquello que fue una ventaja puede volverse estándar. Un segmento atractivo puede saturarse. Una tecnología puede alterar el costo de servir. Por eso la estrategia necesita revisión, pero revisar no significa cambiar de dirección cada trimestre.

Hay una diferencia entre flexibilidad e inconstancia.

Una empresa necesita sostener sus elecciones suficiente tiempo para desarrollar capacidades y reputación. Si cada nueva moda cambia nuestra prioridad, nunca acumulamos experiencia. Pero también debemos evitar convertir la perseverancia en terquedad. El arte está en reconocer qué parte de la estrategia necesita tiempo y qué parte dejó de corresponder a la realidad.

Para las familias empresarias, este tema adquiere todavía mayor relevancia cuando aparece la siguiente generación. Nuestros hijos pueden tener aspiraciones distintas y detectar oportunidades que nosotros no vemos. La conversación no debería limitarse a preguntar qué negocio quieren abrir. Conviene enseñarles a formular la cadena completa: dónde competiremos, cómo ganaremos, qué capacidades necesitamos y cuánto capital estamos dispuestos a comprometer.

Una buena idea puede ser una mala estrategia si no contamos con aquello que exige ejecutarla.

Después de más de cuarenta años en los negocios, he llegado a valorar muchísimo la capacidad de decir no. Cada sí consume dinero, tiempo y atención. Cuando aceptamos un proyecto, implícitamente estamos dejando de utilizar esos recursos en otra cosa. La asignación de capital es estrategia convertida en números.

Por eso, cuando una organización afirma que tiene diez prioridades, probablemente no tenga ninguna.

Playing to Win me recuerda que dirigir no consiste únicamente en imaginar posibilidades. Consiste en elegir entre ellas. La ambición abre puertas; la disciplina decide cuáles atravesaremos.

Para mí, una estrategia madura puede explicarse con suficiente claridad para que cualquier director entienda qué oportunidades debe perseguir y cuáles, aunque parezcan atractivas, no corresponden a la empresa que decidimos construir.

Cuando esa claridad existe, la organización deja de reaccionar ante cada oportunidad y empieza a crear su propio rumbo.