Abilio Diniz y la capacidad de volver a empezar después de perder el control

Abilio dos Santos Diniz nació en São Paulo en 1936. Su padre, Valentim Diniz, inmigrante portugués, fundó una dulcería llamada Pão de Açúcar y posteriormente ingresó al comercio de alimentos. Abilio participó desde joven en el desarrollo del negocio familiar y tuvo un papel central en la expansión de la cadena de supermercados que acabaría convirtiéndose en Companhia Brasileira de Distribuição, conocida durante décadas como Grupo Pão de Açúcar.

El crecimiento fue enorme, pero la historia estuvo lejos de ser lineal. La compañía atravesó crisis, reorganizaciones, conflictos familiares y posteriormente una compleja relación societaria con el grupo francés Casino. Diniz, quien durante décadas había sido la figura más visible de la empresa, terminó dejando su presidencia y su participación en el grupo.

Para alguien cuya vida había estado tan vinculada con una compañía, podría haber sido el final de su trayectoria empresarial.

No lo fue.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, encuentro en esa capacidad de reconstrucción una enseñanza mucho más valiosa que cualquier relato de éxito sin interrupciones.

Los empresarios podemos cometer un error comprensible: confundir nuestra identidad con la empresa.

Durante décadas dedicamos tantas horas, relaciones y energía que el negocio empieza a sentirse como una extensión de nosotros mismos. Eso puede generar compromiso extraordinario, pero también hace mucho más difícil aceptar una venta, una sucesión o una pérdida de control.

La empresa es parte de nuestra vida.

No debería ser la totalidad de nuestra vida.

Diniz vivió además un episodio traumático mucho antes de la salida de Pão de Açúcar: fue secuestrado en 1989 y permaneció varios días en cautiverio. La experiencia reforzó en él una atención intensa hacia la salud, el deporte y la disciplina personal. Con el tiempo, su figura pública quedó asociada no solamente con negocios, sino también con una filosofía de vida basada en actividad física y equilibrio.

No considero necesario convertir cada dificultad personal en una lección empresarial. Pero sí creo que ciertos acontecimientos obligan a revisar prioridades que el éxito puede haber desplazado.

Los empresarios solemos actuar como si la empresa fuera a necesitarnos siempre y como si nosotros pudiéramos trabajar siempre al mismo ritmo.

Ninguna de las dos cosas es cierta.

La salud también es un activo empresarial cuando demasiadas decisiones dependen de una persona. Y, más importante todavía, es un activo humano que no debería sacrificarse indefinidamente por una organización que precisamente esperamos pueda trascendernos.

La relación de Diniz con Casino ofrece otra lección relevante: el capital externo puede permitir crecimiento y, al mismo tiempo, modificar el equilibrio de poder. Las asociaciones societarias deben analizarse no solamente por el dinero que aportan, sino por los derechos que entregamos y por los escenarios futuros que esos derechos permiten.

Cuando una empresa familiar necesita un socio, la negociación más importante quizá no sea la valuación.

Puede ser el gobierno.

¿Quién decide qué? ¿Qué ocurre ante un desacuerdo? ¿Cómo puede salir una parte? ¿Qué derechos cambian si alguien vende? Estas preguntas parecen legales, pero en realidad son estratégicas.

He aprendido que los buenos contratos se redactan pensando precisamente en el día en que ya no exista la buena relación que hizo posible firmarlos.

Nadie quiere comenzar una sociedad hablando de conflicto. Sin embargo, es una de las mejores maneras de proteger la relación.

Tras salir de Pão de Açúcar, Diniz fortaleció su vehículo de inversión familiar, Península Participações, y se convirtió en accionista relevante de Carrefour Brasil. Resulta simbólico que una persona que había perdido el control de una gran cadena de supermercados volviera a participar de manera importante en el mismo sector desde una posición distinta.

Esto demuestra que su principal activo no era solamente Pão de Açúcar.

Era todo lo que había aprendido sobre comercio, consumo, capital y gobierno durante décadas.

También participó en otras inversiones y dedicó una parte importante de sus últimos años a actividades institucionales y educativas. Murió en 2024 dejando una trayectoria donde el éxito empresarial convivió con conflictos familiares, crisis, secuestro, pérdida de control y reinvención.

Me parece una historia mucho más útil que una biografía perfectamente ascendente.

Porque las familias empresarias no necesitan imaginar que podrán evitar para siempre todos los conflictos.

Necesitan construir suficiente capacidad para atravesarlos.

Uno de los aprendizajes más relevantes del caso Diniz está precisamente en la relación familiar. Grupo Pão de Açúcar vivió tensiones profundas entre integrantes de la familia durante distintas etapas. Esta es una advertencia para cualquier patrimonio de primera generación.

El afecto familiar no sustituye reglas societarias.

Podemos querernos profundamente y tener intereses económicos diferentes. Algunos hijos pueden trabajar en la empresa; otros no. Uno puede querer reinvertir y otro necesitar liquidez. Si esperamos a que aparezca el conflicto para discutirlo, la conversación ocurrirá en el peor momento.

Por eso considero que el gobierno familiar debe construirse antes de que parezca necesario.

Protocolos, consejos, reglas de dividendos y criterios de incorporación de familiares pueden sentirse excesivos cuando todos están de acuerdo. Precisamente entonces es cuando resultan más fáciles de crear.

La siguiente generación necesita recibir no solamente acciones, sino una arquitectura para convivir alrededor de ellas.

La salida de Diniz de la empresa familiar muestra además algo que pocas veces admitimos: es posible que algún día la mejor decisión para un integrante sea ya no estar dentro del negocio histórico.

Eso no debería interpretarse automáticamente como traición.

Una familia puede conservar patrimonio y relaciones aunque sus miembros desarrollen caminos empresariales diferentes. La unidad familiar no necesita depender de que todos trabajen en la misma oficina.

Después de más de cuatro décadas construyendo empresas, cada vez considero más importante separar continuidad de inmovilidad. Si nuestros hijos encuentran mejores oportunidades o si determinada sociedad deja de funcionar, el legado no debería exigirles repetir nuestra vida.

Debería darles herramientas para construir la propia.

Abilio Diniz perdió el control de la empresa que había definido gran parte de su trayectoria y, sin embargo, no perdió la capacidad de participar en negocios, asignar capital y crear una siguiente etapa.

Eso me parece una forma extraordinaria de resiliencia empresarial.

Podemos perder un activo.

Podemos perder una posición.

Incluso podemos perder el control de una empresa que sentimos nuestra.

Mientras conservemos conocimiento, reputación, relaciones y capacidad para decidir, todavía existe algo desde donde volver a empezar.