Marcel Herrmann Telles y la cultura que convierte la exigencia en resultados

Marcel Herrmann Telles desarrolló buena parte de su carrera junto a Jorge Paulo Lemann y Carlos Alberto Sicupira. Los tres estuvieron vinculados primero a Banco Garantia y posteriormente a una serie de operaciones que terminarían dando forma a AmBev, AB InBev y la firma de inversión 3G Capital. Telles tuvo una participación especialmente relevante en Brahma, la cervecera brasileña cuya transformación operativa se convirtió en una especie de laboratorio para la cultura que el grupo aplicaría después en compañías mucho mayores.

Lo que encuentro interesante no es únicamente la escala alcanzada. Es la idea de que la cultura puede diseñarse deliberadamente para producir determinado tipo de comportamiento.

Muchas empresas hablan de cultura como si fuera un conjunto de valores escritos en una pared. En realidad, la cultura se observa en quién recibe responsabilidades, qué se premia, qué errores se toleran, cómo se habla de los resultados y qué conductas permiten progresar dentro de la organización. Los discursos pueden describir una cultura; las decisiones cotidianas la crean.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que los equipos entienden con enorme rapidez aquello que de verdad importa. Si decimos que valoramos calidad pero premiamos únicamente ventas, terminarán privilegiando ventas. Si hablamos de trabajo en equipo mientras todas las promociones dependen de resultados individuales, las personas aprenderán a proteger su propia parcela. La organización siempre escucha más nuestros incentivos que nuestras palabras.

Telles y sus socios construyeron un modelo donde las metas eran agresivas, el desempeño se medía con rigor y los ejecutivos jóvenes podían recibir responsabilidades considerables. La meritocracia se convirtió en una palabra central. Quien producía resultados encontraba oportunidades; quien no lo hacía quedaba bajo presión para mejorar o salir.

Hay algo poderoso en esa filosofía. Las empresas familiares pueden caer fácilmente en la comodidad. Apellidos, antigüedad o cercanía personal empiezan a pesar más que la capacidad. Cuando eso ocurre, los mejores colaboradores comprenden que existe un techo invisible y terminan buscando otro lugar.

Considero indispensable que una organización familiar pueda ofrecer una carrera real a quien no pertenece a la familia. Si los cargos importantes están reservados por nacimiento, nunca conseguiremos atraer a ciertas personas extraordinarias. La propiedad puede ser familiar; el talento no debería tener apellido obligatorio.

Pero la meritocracia también necesita ser entendida con cuidado. No todo resultado es atribuible exclusivamente a una persona y no todo aquello importante puede medirse durante un trimestre. Un director que recorta mantenimiento puede mejorar costos hoy y destruir valor mañana. Un vendedor puede alcanzar objetivos ofreciendo condiciones que después perjudican el flujo. Una cultura obsesionada con números sin suficiente criterio puede producir comportamientos que satisfacen el indicador y dañan la empresa.

Esta es una de las razones por las que me parece más útil estudiar la trayectoria completa de Telles y 3G que convertir su modelo en una receta perfecta.

Durante años, el enfoque de 3G fue admirado por su disciplina de costos y su capacidad para integrar adquisiciones. Operaciones como la formación de AmBev a partir de Brahma y Antarctica, la creación de InBev y posteriormente la adquisición de Anheuser-Busch demostraron una extraordinaria capacidad para combinar empresas de enorme tamaño. Telles ocupó posiciones directivas y de consejo en distintas etapas, participando en esa construcción internacional.

La escala alcanzada exige una clase de administración muy diferente a la empresa original. Cuando una compañía compra otra, el precio de adquisición recibe mucha atención, pero la verdadera creación de valor empieza después. Integrar sistemas, equipos, marcas, plantas y culturas puede tardar años. El comprador necesita distinguir qué debe cambiar y qué sería absurdo destruir únicamente porque proviene del vendedor.

He visto operaciones donde el adquirente llega convencido de que todo lo suyo es mejor. Esa arrogancia puede borrar precisamente aquello que justificaba pagar por la empresa. Una adquisición inteligente requiere disciplina y, al mismo tiempo, humildad.

Telles también representa un tipo de liderazgo menos visible que el del fundador carismático. No toda persona que crea gran valor empresarial necesita convertirse en el rostro público de la organización. Algunos líderes producen su mayor contribución desarrollando sistemas, escogiendo personas y sosteniendo estándares.

Con los años he llegado a valorar mucho más esa clase de liderazgo. Las empresas necesitan personas capaces de inspirar, pero también personas que se aseguren de que las cuentas cierren, las inversiones tengan lógica y las decisiones difíciles se tomen a tiempo. Una organización llena de visión y sin disciplina puede resultar tan peligrosa como una llena de controles y sin visión.

La gran conversación alrededor del modelo de 3G cambió cuando algunas inversiones, particularmente Kraft Heinz, mostraron las limitaciones de llevar demasiado lejos la reducción de costos. La compañía enfrentó problemas de crecimiento, marcas que necesitaban inversión y una realidad que puso en cuestión la idea de que la eficiencia, por sí sola, podía producir valor indefinidamente. Para mí, esa etapa no invalida las enseñanzas anteriores. Las vuelve más maduras.

Ahorrar es indispensable cuando existe desperdicio. Pero una empresa no puede recortar su camino hacia el crecimiento para siempre. Llega un momento en que necesitamos invertir en producto, marca, tecnología, talento e innovación. La disciplina de costos debe liberar recursos para construir, no convertirse en una identidad que impida gastar incluso cuando gastar bien es la decisión correcta.

Esta es una distinción que considero especialmente relevante dentro de los grupos familiares. El empresario que vivió años difíciles aprende a cuidar cada peso, y esa prudencia puede ser una enorme fortaleza. El peligro aparece cuando la siguiente etapa exige invertir y seguimos administrando como si la supervivencia dependiera de no gastar.

El capital necesita dos virtudes que a veces parecen contrarias: frugalidad y valentía.

Telles ha sido descrito repetidamente como alguien profundamente enfocado en personas. Esto puede parecer contradictorio dentro de una cultura de exigencia, pero en realidad revela otro principio importante: las metas agresivas solamente funcionan cuando tenemos talento capaz de asumirlas. No podemos exigir resultados extraordinarios y ofrecer al mismo tiempo equipos mediocres, sistemas deficientes y responsabilidades confusas.

Exigir sin proporcionar condiciones se convierte en presión vacía.

Una buena organización hace exactamente lo contrario: selecciona con rigor, forma, otorga responsabilidad, mide y corrige. La exigencia tiene sentido cuando está acompañada de oportunidades reales para producir aquello que pedimos.

Para la siguiente generación de una familia empresaria, esta lección resulta especialmente importante. Ser hijo del propietario no debería significar tener menos exigencia ni más. Debería significar una responsabilidad distinta. Quien heredará parte del patrimonio necesita demostrar que puede entenderlo, cuidarlo y tomar decisiones que afectarán a muchas personas.

Yo considero que la mejor preparación no consiste en proteger a nuestros hijos de los problemas de la empresa. Consiste en permitirles enfrentarlos progresivamente, con acompañamiento y límites adecuados, para que desarrollen criterio antes de recibir responsabilidades mayores.

La trayectoria de Marcel Telles muestra lo poderoso que puede ser un sistema donde talento y desempeño tienen consecuencias reales. Pero también muestra que ninguna filosofía administrativa debe convertirse en dogma.

Las empresas cambian. Los mercados cambian. Las marcas necesitan épocas de eficiencia y épocas de inversión. Un gran administrador debe saber distinguirlas.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, creo que la cultura más fuerte no es la más dura ni la más cómoda. Es aquella que consigue exigir sin perder inteligencia, premiar sin crear privilegios y corregir sin destruir el compromiso de las personas.

Los resultados importan.

Pero también importa la clase de organización que estamos construyendo mientras los conseguimos.