UPM-Kymmene y la disciplina de reinventar una industria que parecía destinada a encoger

UPM-Kymmene nació formalmente en 1996 mediante la integración de Kymmene Corporation, Repola y su filial United Paper Mills, pero describirla como una empresa de apenas unas décadas sería engañoso. Sus antecedentes se remontan a los primeros grandes desarrollos de la industria forestal finlandesa del siglo XIX y a una larga sucesión de compañías que, mediante fusiones y adquisiciones, terminaron formando el grupo actual.

Ese origen me parece especialmente interesante porque muestra una forma de continuidad empresarial muy diferente a la idea romántica de una compañía que conserva durante siglo y medio exactamente el mismo producto. Lo que permanece no necesariamente es aquello que vende, sino un conjunto de conocimientos, activos, relaciones y capacidades industriales que una generación entrega a la siguiente.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he llegado a pensar que esta es una distinción fundamental para cualquier familia empresaria. Con frecuencia confundimos continuidad con permanencia. Queremos que el negocio que fundamos siga existiendo porque representa parte de nuestra historia, cuando quizá lo que verdaderamente deberíamos procurar es que el conocimiento y el patrimonio acumulados continúen produciendo valor, aunque algún día lo hagan de una manera distinta.

Durante buena parte del siglo XX, el papel fue precisamente uno de los grandes motores de UPM. Periódicos, revistas, catálogos, publicidad impresa y materiales de oficina necesitaban volúmenes enormes. La digitalización modificó gradualmente esa realidad. Conforme las audiencias migraron hacia pantallas, determinadas categorías de papel gráfico entraron en una disminución estructural que ninguna estrategia comercial podía revertir completamente.

Este es uno de los problemas más difíciles que puede enfrentar una empresa: distinguir entre una mala temporada y un cambio permanente del mercado. Ante una caída temporal conviene resistir, proteger participación y esperar recuperación. Frente a una transformación estructural, la misma perseverancia puede terminar destruyendo capital.

No existe una fórmula sencilla para reconocer la diferencia. Por eso considero tan importante observar el comportamiento del cliente y no solamente nuestros resultados internos. Si vendemos menos porque un competidor nos está ganando, debemos mejorar. Si el cliente dejó de necesitar lo que toda la industria ofrece, la pregunta ya es otra.

UPM no abandonó inmediatamente el papel, ni habría tenido sentido hacerlo. La compañía fue construyendo paralelamente otras actividades en pulpa, etiquetas autoadhesivas, papeles especializados, madera, energía, biocombustibles y productos bioquímicos. Me parece una manera mucho más responsable de transformar una compañía que anunciar abruptamente que todo aquello que produjo riqueza durante décadas dejó de ser importante. Los negocios maduros pueden continuar generando flujo durante mucho tiempo aunque sus mercados ya no tengan el mismo crecimiento. La responsabilidad de la dirección consiste en administrar correctamente esa madurez y utilizar parte del capital producido para desarrollar actividades con mejores perspectivas.

Esto exige una disciplina que no siempre resulta cómoda. Un negocio consolidado suele tener directivos poderosos, plantas importantes y una cultura desarrollada durante décadas. Las nuevas actividades empiezan pequeñas, consumen inversión y pueden parecer irrelevantes frente a la escala existente. Si la organización distribuye capital únicamente según el tamaño actual de cada división, prácticamente todo terminará destinado al pasado.

He aprendido que una empresa debe tener el valor de financiar aquello en lo que desea convertirse y no únicamente aquello que ya es.

UPM ofrece un ejemplo particularmente interesante en el negocio de materiales autoadhesivos. Las etiquetas pueden parecer poco sofisticadas frente a una gigantesca fábrica de papel, pero se encuentran prácticamente en todas partes: alimentos, medicamentos, logística, comercio, productos industriales y consumo. El atractivo está precisamente en moverse desde un producto relativamente estandarizado hacia materiales especializados cuyo valor depende más de la tecnología, el desempeño y la relación con aplicaciones específicas.

Esa es una estrategia que considero aplicable a muchas empresas tradicionales. Cuando el crecimiento del mercado principal comienza a disminuir, una posibilidad consiste en buscar dentro de nuestra propia cadena dónde existe mayor valor agregado. Algunas veces no necesitamos abandonar la industria; necesitamos movernos hacia una parte más sofisticada de ella.

La evolución de UPM hacia bioquímicos lleva esta lógica mucho más lejos. En Leuna, Alemania, la compañía desarrolló una biorrefinería destinada a transformar madera en productos químicos renovables capaces de sustituir materias primas fósiles utilizadas en plásticos, textiles, caucho, cosméticos y otras aplicaciones industriales.

Lo que encuentro extraordinario aquí es que UPM no está intentando convertirse en una compañía completamente ajena a su historia. Está utilizando algo que conoce desde hace generaciones —la madera— y aplicando ciencia para obtener de ella productos que sus antecesores difícilmente habrían podido imaginar.

Esta es para mí la verdadera reinvención empresarial.

No se trata de perseguir cualquier industria que parezca moderna. Se trata de preguntarnos qué capacidades construimos durante décadas que podrían tener un valor nuevo en un contexto diferente.

Una empresa inmobiliaria puede conocer extraordinariamente bien una ciudad, permisos, construcción, administración y comportamiento de compradores. Esas capacidades podrían servir para desarrollar vivienda, renta, oficinas o determinados servicios vinculados con los inmuebles. Una institución educativa puede haber construido relaciones con miles de familias y utilizar ese conocimiento para desarrollar nuevas modalidades académicas. La innovación más lógica muchas veces está más cerca de nuestro negocio actual de lo que creemos.

Pero también debemos hablar del riesgo. La biorrefinería de Leuna es una instalación industrial de gran escala y su puesta en marcha ha requerido capital y tiempo considerables. Esa realidad recuerda que la innovación industrial no se parece a lanzar una aplicación. Cuando se construye una planta de enorme tamaño, los errores y retrasos tienen consecuencias financieras importantes.

Por eso considero que la capacidad de innovar necesita estar acompañada de un balance suficientemente fuerte. Las empresas que pretenden transformar su futuro sin cuidar liquidez pueden terminar quedándose sin tiempo antes de demostrar que tenían razón.

Después de tantos años en los negocios, cada vez presto más atención a esta combinación. Me gusta la ambición, pero considero indispensable preguntarnos cuánto tiempo podemos financiarla si los resultados tardan más de lo esperado. Una buena estrategia sin suficiente liquidez puede morir antes de demostrar su valor.

La empresa actual se define cada vez más como una compañía de soluciones de materiales y ya no simplemente como una productora forestal o papelera. Su portafolio sigue incluyendo negocios tradicionales, pero sus aspiraciones de crecimiento se concentran en fibras renovables, materiales avanzados y soluciones destinadas a reducir dependencia de materias primas fósiles.

Esa evolución me hace pensar inevitablemente en la sucesión empresarial. Cada generación recibe una empresa que fue diseñada para un determinado momento histórico. Nuestro error sería exigir que quienes vienen después la conserven exactamente igual como demostración de respeto.

Yo preferiría algo diferente.

Quisiera que comprendieran profundamente por qué funcionó, qué capacidades la hicieron fuerte y cuáles son los principios que no deberían negociarse. A partir de allí, tendrán que tomar decisiones que probablemente nosotros no habríamos imaginado.

Porque el mundo donde ellos dirigirán no será el mismo en el que nosotros aprendimos a dirigir.

UPM-Kymmene sobrevivió al cambio tecnológico que redujo una parte fundamental de su mercado no intentando detener internet, sino preguntándose qué podía hacer con más de un siglo de experiencia en fibras, bosques, química y procesos industriales. Todavía participa en el papel, pero ya no necesita creer que su futuro depende exclusivamente de él.

Para mí, esa es una de las formas más inteligentes de continuidad. El verdadero patrimonio de una empresa no es únicamente aquello que hoy produce ingresos. También está formado por todo lo que aprendió haciendo negocios durante décadas.

Cuando una generación consigue transmitir ese conocimiento sin imponer la obligación de repetir exactamente el mismo modelo, entonces la siguiente recibe algo mucho más valioso que una compañía terminada. Recibe la capacidad de volver a transformarla.