Competing Against Luck y la importancia de entender para qué nos contrata el cliente

Clayton Christensen es conocido principalmente por su teoría de innovación disruptiva, pero durante la etapa final de su carrera dedicó gran atención a una pregunta aparentemente más sencilla: ¿por qué compra la gente? Junto con Taddy Hall, Karen Dillon y David Duncan publicó en 2016 Competing Against Luck, donde desarrollaron la teoría conocida como Jobs to Be Done.

La expresión puede traducirse como “trabajos por hacer”, aunque prefiero entenderla de una manera más humana: el cliente se encuentra en una circunstancia concreta y necesita progresar hacia otra. Contrata un producto o servicio porque espera que lo ayude a realizar ese avance.

La diferencia parece pequeña y, sin embargo, cambia completamente la manera de investigar un mercado.

Una persona que compra un departamento no está comprando únicamente metros cuadrados, recámaras y acabados. Puede estar intentando independizarse, proteger ahorro, acercarse al trabajo, formar patrimonio para sus hijos, obtener una renta o simplificar su vida después de que los hijos se fueron de casa. Dos compradores del mismo producto pueden estar “contratándolo” para trabajos completamente distintos.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que comprender ese motivo profundo vale mucho más que acumular datos demográficos. Podemos saber perfectamente la edad del cliente y no entender qué decisión está intentando tomar.

Christensen utilizó distintos casos para mostrar esta lógica. Uno de los más conocidos analiza las malteadas de una cadena de comida rápida. La empresa había intentado mejorar el producto preguntando a consumidores qué sabor, textura o ingredientes preferían. La investigación cambió cuando el equipo observó en qué circunstancias se compraban. Muchos clientes adquirían una malteada por la mañana para acompañar un trayecto largo en automóvil: necesitaban algo cómodo, que durara y evitara el hambre. La competencia ya no era solamente otra malteada. Podía ser un plátano, un café, una dona o simplemente aburrirse durante el camino.

Ese cambio de perspectiva me parece extraordinario porque obliga a dejar de pensar como proveedor.

Nosotros clasificamos productos por categorías. El cliente clasifica soluciones por utilidad.

En educación ocurre algo parecido. Una familia puede “contratar” una escuela por nivel académico, pero también por seguridad, disciplina, cercanía, comunidad o la tranquilidad de saber que alguien conoce personalmente a su hijo. Si solamente analizamos el plan de estudios quizá estemos dejando fuera la verdadera razón de elección.

En un servicio empresarial, el cliente puede decir que quiere precio bajo cuando en realidad está intentando reducir incertidumbre. Algunas veces pagará más si la solución evita retrasos, llamadas y sorpresas. El problema es que, si preguntamos de manera superficial, escucharemos “quiero que sea barato” porque esa es una respuesta sencilla.

Comprender el trabajo real exige observar decisiones, no únicamente encuestas.

¿Qué estaba pasando en la vida del cliente antes de comprar? ¿Qué alternativas consideró? ¿Qué le producía ansiedad? ¿Qué casi lo hizo desistir? ¿Qué espera que cambie después de la compra? Estas preguntas revelan información mucho más accionable que preguntar si prefiere color azul o verde.

También existe una dimensión emocional y social. Las personas compramos para resolver funciones, pero también para sentirnos de determinada manera o para proyectar cierta imagen frente a otros. Esto no convierte al consumidor en irracional. Simplemente reconoce que las decisiones humanas tienen más de una capa.

Un automóvil puede transportar, pero también representar seguridad, éxito o pertenencia. Un restaurante alimenta, pero puede ser el lugar donde una familia celebra. Una oficina puede servir para trabajar y, al mismo tiempo, enviar una señal sobre la empresa a clientes y colaboradores.

Cuando entendemos esa dimensión, la innovación deja de consistir únicamente en agregar características.

A veces el mejor avance está en eliminar una fricción alrededor del producto. Financiamiento, entrega, instalación, administración o servicio posterior pueden ser más importantes que modificar el producto mismo.

Esta es una lección que considero particularmente útil en bienes raíces. El desarrollador puede dedicar enorme energía al diseño arquitectónico y descubrir después que el mayor obstáculo para comprar estaba en la certeza jurídica, el esquema de pagos o el temor a una entrega tardía. Si resolvemos aquello, quizá creamos más valor que agregando otra amenidad que pocos utilizarán.

La teoría también modifica la manera de observar a los competidores. Si una persona busca invertir sus ahorros, un departamento puede competir con un instrumento financiero, un terreno o incluso con mantener liquidez. Ninguno pertenece formalmente a la misma industria, pero todos compiten por cumplir el mismo trabajo: proteger y hacer crecer capital con determinado nivel de riesgo.

Esto obliga a ampliar nuestra mirada.

Una empresa puede dominar perfectamente su categoría y perder frente a una solución que ni siquiera consideraba rival.

He visto algo semejante con la tecnología. Una reunión presencial no compite únicamente con otra sala. Compite con una videollamada. Un periódico impreso no compite solamente con otro periódico; compite con cualquier pantalla capaz de satisfacer la necesidad de informarse. Las fronteras tradicionales de las industrias importan menos cuando el cliente puede cumplir la misma función de otra manera.

Para una empresa familiar, pensar en Jobs to Be Done puede resultar especialmente valioso porque nos ayuda a separar tradición de necesidad. Tal vez llevemos décadas ofreciendo determinado producto y sintamos que allí está la identidad de la compañía. Pero lo que el cliente realmente valora quizá sea otra cosa que podemos seguir ofreciendo mediante un formato diferente.

Esto conecta directamente con la continuidad generacional. Nuestros hijos pueden recibir una empresa que resuelve una necesidad real, aunque la forma actual de hacerlo no sea eterna. Si entienden el “trabajo” profundo del cliente, tendrán mayores posibilidades de adaptar el negocio sin destruir su esencia.

Considero que esa es una de las mejores herencias estratégicas que podemos dejar: explicar no solamente qué hacemos, sino por qué alguien ha estado dispuesto a pagarnos durante años.

Existe, sin embargo, un peligro en convertir cualquier teoría en una frase de moda. Decir que entendemos el “job” del cliente no basta. La prueba está en si esa comprensión modifica decisiones de producto, servicio y distribución. Una buena idea estratégica se vuelve real cuando cambia dónde invertimos.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, mi experiencia me dice que el cliente rara vez compra exactamente lo que nosotros creemos vender.

Compra tranquilidad, tiempo, seguridad, rentabilidad, pertenencia, conveniencia o alguna combinación de todo ello. Nuestro producto es simplemente el vehículo mediante el cual espera obtenerlo.

Cuando comprendemos esa diferencia, dejamos de competir solamente contra empresas parecidas a la nuestra.

Y empezamos a competir contra cualquier manera de resolver mejor la vida del cliente.