Guilherme Benchimol y la oportunidad de construir donde los gigantes dejaron de escuchar

Guilherme Benchimol tenía 24 años cuando, después de haber perdido su empleo en una casa de bolsa, decidió emprender en Porto Alegre. En 2001 fundó XP junto con Marcelo Maisonnave en una oficina de aproximadamente 25 metros cuadrados. Vendió su automóvil, consiguió recursos limitados, compró computadoras usadas y comenzó con una idea extraordinariamente sencilla: había muchísimas personas interesadas en invertir que no entendían suficientemente bien cómo hacerlo.

Me interesa particularmente ese punto porque muchas empresas nacen intentando vender lo mismo que ya existe, pero un poco más barato o un poco mejor presentado. Benchimol identificó primero una barrera que impedía comprar. El problema no era únicamente que los brasileños carecieran de productos financieros; era que una gran parte se sentía insegura frente a ellos y los grandes bancos no necesariamente tenían incentivos para ofrecer una orientación suficientemente abierta.

XP comenzó entonces utilizando educación financiera como herramienta comercial. No era filantropía separada del negocio. Enseñar a invertir aumentaba el número de personas capaces de convertirse en clientes. Con el tiempo, esa combinación de contenido, asesoría y acceso a inversiones se convirtió en una parte importante de la propuesta de la compañía.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que existe una enseñanza muy poderosa detrás de esta estrategia. Algunas veces intentamos convencer al cliente de comprar antes de haber eliminado aquello que le produce miedo. Una persona no adquiere una propiedad únicamente porque el desarrollo sea atractivo; necesita comprender cómo se financiará, qué costos tendrá y si puede confiar en quien la está vendiendo. Una familia no elige una institución educativa solamente por sus instalaciones; necesita tener claridad sobre aquello que ocurrirá con sus hijos. Explicar correctamente puede convertirse en una ventaja competitiva mucho más profunda de lo que parece.

La educación además produce algo que la publicidad difícilmente consigue por sí sola: autoridad. Cuando una empresa ayuda a una persona a comprender una decisión importante antes de intentar cerrarla, cambia la naturaleza de la relación. Deja de ser únicamente vendedor y empieza a ocupar el lugar de asesor.

Naturalmente, esa posición implica una responsabilidad enorme. Mientras más confía el cliente en nuestro consejo, mayor debe ser el rigor con que separemos aquello que verdaderamente le conviene de aquello que simplemente nos deja una mejor comisión.

XP creció cuestionando precisamente algunos conflictos existentes dentro del modelo bancario tradicional. Desarrolló una plataforma abierta donde los clientes podían acceder a productos de diferentes instituciones en lugar de quedar limitados únicamente a aquellos fabricados por el propio banco. Con el tiempo incorporó fondos, renta fija, acciones, seguros y numerosas alternativas de inversión.

La lección empresarial trasciende ampliamente las finanzas. Muchas industrias fueron construidas alrededor de una lógica donde la empresa decide qué debe comprar el cliente porque controla el canal. Internet fue debilitando esa posición. El consumidor actual compara, investiga y puede acceder a una cantidad de información impensable hace treinta años. Pretender protegerlo de otras opciones puede terminar siendo menos efectivo que ayudarlo a elegir entre ellas.

En mi experiencia, la confianza de largo plazo vale más que capturar cada peso de una operación. A veces recomendar que alguien no compre todavía, o reconocer que otro producto puede resultarle más adecuado, parece contrario a la lógica comercial inmediata. Sin embargo, ese cliente recuerda quién habló con honestidad cuando no existía una venta que ganar.

XP fue creciendo rápidamente y comenzó también a realizar adquisiciones y ampliar su oferta. En 2017 llegó uno de los momentos más simbólicos de su historia: Itaú Unibanco, precisamente uno de los grandes bancos que XP estaba desafiando, adquirió una participación importante en la empresa. Dos años después, en diciembre de 2019, XP salió a bolsa en Estados Unidos mediante una oferta pública que convirtió a la empresa en una de las historias financieras brasileñas más observadas de aquella generación.

Siempre encuentro fascinante cuando un competidor extraordinariamente grande decide invertir en quien originalmente parecía demasiado pequeño para representar una amenaza. Es una confirmación de algo que los empresarios deberíamos recordar: los cambios importantes suelen comenzar pareciendo insignificantes.

Una compañía consolidada puede observar a un pequeño competidor y pensar que sus ventas todavía no importan. Quizá sea cierto. Pero la pregunta adecuada no es cuánto vende hoy, sino si está resolviendo el problema del cliente de una manera que podría escalar.

Esa diferencia de perspectiva puede determinar si reaccionamos a tiempo.

No considero, sin embargo, que la historia de XP deba interpretarse como una demostración de que todo lo nuevo desplaza automáticamente a las grandes instituciones. Los bancos brasileños continuaron siendo organizaciones extraordinariamente poderosas y ellos mismos aceleraron su transformación digital. La competencia obligó a todos a mejorar. Esa es precisamente una de las virtudes del capitalismo cuando funciona correctamente: quien desafía a la empresa establecida no solamente gana clientes; también la obliga a dejar de sentirse cómoda.

Otro aspecto que valoro de Benchimol es la manera en que su función cambió conforme XP creció. Fue director general desde la fundación hasta 2021 y desde entonces permanece en la presidencia del Consejo de Administración, mientras la operación ejecutiva pasó a una nueva generación de liderazgo.

Esta transición me parece especialmente relevante para cualquier empresario que esté construyendo una organización destinada a durar más que su propia etapa ejecutiva.

El fundador posee una ventaja irrepetible durante los primeros años: conoce la historia completa porque la vivió. Pero esa ventaja puede transformarse lentamente en una limitación si todas las decisiones importantes continúan dependiendo de él. La compañía necesita eventualmente desarrollar líderes que no solamente ejecuten aquello que el fundador imagina, sino que tengan autoridad para construir la siguiente etapa.

Delegar de verdad no consiste en nombrar un director general y después continuar actuando como director general desde el consejo.

Ese es uno de los ejercicios más difíciles de la vida empresarial. Después de décadas tomando decisiones, nuestro instinto reacciona rápidamente cuando vemos algo que nosotros resolveríamos de manera distinta. Pero si intervenimos en cada ocasión, enseñamos a la organización que la autoridad formal no significa demasiado y que siempre conviene esperar la opinión del fundador.

He aprendido que una sucesión ejecutiva funciona cuando quien entrega responsabilidad acepta también que algunas decisiones ya no serán las que él habría tomado.

Benchimol también ha llevado su interés por la educación hacia iniciativas de mayor escala. Existe aquí una coherencia que considero valiosa: la educación que inicialmente ayudó a conseguir los primeros clientes terminó convirtiéndose en parte de una visión más amplia sobre la relación de las personas con su patrimonio.

Los empresarios solemos descubrir con el tiempo que los problemas alrededor de nuestros negocios son mucho mayores que nuestra empresa. Una institución educativa descubre desigualdades que no puede resolver solamente dentro del aula. Una desarrolladora observa problemas urbanos que trascienden un proyecto. Una compañía financiera descubre que ofrecer productos sirve de poco cuando millones de personas carecen de conocimientos básicos para utilizarlos correctamente.

No siempre podremos resolver esas dificultades, pero conocerlas cambia nuestra manera de dirigir.

La trayectoria de Guilherme Benchimol me deja finalmente una reflexión sobre los comienzos. Es fácil mirar una compañía que hoy administra enormes cantidades de dinero y pensar que el éxito requería desde el inicio grandes recursos. En realidad, XP comenzó con capital extremadamente limitado, computadoras usadas y una comprensión bastante específica de algo que no funcionaba bien para el cliente.

El capital llegó después.

Esta es una idea que considero especialmente importante para la siguiente generación. Recibir un patrimonio puede proporcionar oportunidades extraordinarias, pero también puede producir la ilusión de que el dinero sustituye la necesidad de encontrar una verdadera ventaja. No quisiera que nuestros hijos pensaran que cada nuevo proyecto debe comenzar necesariamente con una inversión grande. Me parece más importante que aprendan a identificar problemas reales, probar soluciones y comprometer capital proporcionalmente conforme la idea demuestre que merece crecer.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, sigo creyendo que el dinero potencia una buena idea, pero rara vez consigue rescatar durante mucho tiempo una idea que no ofrece suficiente valor.

XP comenzó enseñando a personas comunes a invertir porque sus fundadores comprendieron algo que los gigantes habían dejado parcialmente desatendido. Desde allí construyó distribución, tecnología, asesoría y escala.

Para mí, allí está la verdadera enseñanza de Benchimol. Cuando enfrentamos un mercado dominado por empresas muchísimo mayores que nosotros, no conviene preguntarnos cómo podemos parecernos a ellas. Conviene descubrir qué dejaron de ver mientras se hacían grandes.