Essity y el valor de separar para poder crecer

Essity es una empresa relativamente joven con una historia mucho más antigua detrás. Sus raíces provienen de SCA, compañía sueca fundada en 1929 alrededor de activos forestales y que, con el paso de las décadas, desarrolló también negocios de productos de higiene. La convivencia de ambas actividades produjo durante mucho tiempo un grupo diversificado con bosques, pulpa, papel y marcas de consumo.

En 2017 los accionistas aprobaron separar las operaciones. SCA continuó concentrada en la industria forestal, mientras los negocios de higiene y salud se convirtieron en Essity, una compañía independiente dedicada a categorías como higiene personal, cuidado de heridas, productos de continencia, papel tissue y soluciones profesionales.

Lo interesante es que la separación no ocurrió porque uno de los negocios fuera necesariamente malo.

Ocurrió porque eran diferentes.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que existe una idea empresarial muy seductora: si dos compañías son buenas, juntas deberían ser todavía mejores.

No siempre ocurre.

Pueden tener clientes distintos, necesidades de capital distintas, ciclos distintos y culturas distintas. Obligar a que compartan una misma estructura puede agregar complejidad sin crear suficiente valor.

Esto resulta particularmente importante para los grupos familiares. Conforme pasan los años acumulamos actividades por razones históricas. Algunas nacieron dentro del grupo; otras fueron compradas; otras aparecieron porque un miembro de la familia desarrolló una oportunidad. Un día descubrimos que la estructura contiene negocios que tienen muy poca relación entre sí.

La diversificación patrimonial puede ser saludable.

La integración operativa innecesaria no necesariamente lo es.

Separar permite que cada negocio tenga estrategia, balance y administración adecuados para su realidad. También permite a los inversionistas entender con mayor claridad dónde está su capital y qué rendimiento produce.

La creación de Essity demuestra que una escisión puede ser una decisión de crecimiento, no una retirada.

Como compañía independiente, Essity pudo concentrarse en tendencias demográficas y de salud muy distintas de la economía forestal. El envejecimiento de la población, el aumento de estándares de higiene, el desarrollo de mercados emergentes y la demanda de soluciones de cuidado personal ofrecen oportunidades específicas que requieren investigación, marcas y canales comerciales propios.

Esta concentración me parece valiosa porque la atención directiva es un recurso limitado.

Una junta de consejo que debe discutir al mismo tiempo precios de madera, inversiones forestales, marcas de consumo, productos médicos y papel tissue enfrenta una amplitud enorme. Dividir puede permitir conversaciones más profundas.

He llegado a considerar que la complejidad tiene un costo que pocas veces contabilizamos.

Cada empresa adicional requiere reportes, bancos, consejos, contratos, sistemas y talento. Si la existencia conjunta de dos unidades no genera suficiente beneficio, la estructura puede consumir más valor del que crea.

Esto no significa que debamos fragmentar cualquier grupo. Existen sinergias reales en compras, capital, talento, tecnología y clientes. La clave es demostrar que existen en la práctica y no asumirlas únicamente porque utilizamos la palabra “grupo”.

Essity también representa una evolución desde productos básicos hacia soluciones cada vez más especializadas. Categorías como incontinencia, compresión y cuidado médico requieren conocimiento, investigación y relación con profesionales. Allí la competencia no depende solamente de precio.

Este movimiento hacia mayor valor agregado es especialmente importante para compañías maduras. Cuando un producto se vuelve estandarizado, el margen tiende a comprimirse. La empresa puede intentar ser el productor más eficiente o avanzar hacia soluciones donde conocimiento, marca y servicio pesen más.

Ambas estrategias pueden funcionar.

Lo peligroso es permanecer en medio sin una ventaja clara.

Las marcas de Essity incluyen nombres conocidos en distintos mercados, y el grupo participa tanto en productos de consumo como en soluciones profesionales. Esto genera una combinación interesante: algunas decisiones dependen de publicidad y distribución masiva; otras de relaciones institucionales y conocimiento médico.

Una empresa puede administrar negocios distintos si existe una lógica suficientemente fuerte. La pregunta siempre regresa al mismo punto: ¿qué capacidades comunes justifican que estén bajo el mismo techo?

La sostenibilidad constituye otro reto central. Los productos de higiene utilizan fibras, plásticos, energía y empaques, y muchos son desechables por razones sanitarias. Reducir impacto ambiental sin comprometer desempeño obliga a innovar en materiales, procesos y circularidad.

Me parece un excelente ejemplo de cómo los objetivos ambientales necesitan enfrentarse a la realidad técnica. Un producto médico debe funcionar antes que cualquier otra consideración. La innovación responsable consiste en conseguir ambos objetivos, no en sacrificar uno mediante declaraciones.

Esto aplica a cualquier actividad. En construcción podemos buscar materiales de menor impacto, pero deben resistir el clima, cumplir normas y ser mantenibles. La sostenibilidad que falla durante la operación termina generando más desperdicio.

Essity también demuestra que las compañías pueden cambiar de identidad sin perder conocimiento. Los equipos que antes formaban parte de SCA no despertaron un día sin historia. La nueva empresa heredó capacidades, marcas, relaciones y experiencia, pero recibió también una misión más clara.

Para las familias empresarias, una separación bien diseñada puede funcionar de manera semejante.

No necesariamente rompe el legado.

Puede darle a distintas ramas, negocios o generaciones mayor claridad y responsabilidad.

He visto que muchos conflictos familiares nacen menos de la falta de afecto que de la obligación de tomar conjuntamente todas las decisiones. Si dos integrantes poseen apetitos de riesgo, horizontes o intereses distintos, una estructura demasiado mezclada puede convertir cada inversión en una negociación emocional.

A veces la unidad familiar se protege mejor permitiendo cierta independencia económica.

Naturalmente, dividir requiere cuidado. Deuda, garantías, inmuebles, personal y marcas deben asignarse con lógica. Una separación improvisada puede destruir sinergias y generar disputas nuevas. Como cualquier reestructura, necesita planeación y transparencia.

Pero no deberíamos descartar la posibilidad únicamente porque la empresa “siempre ha sido una sola”.

Después de más de cuatro décadas construyendo patrimonio, he aprendido que ninguna estructura societaria merece lealtad por sí misma.

La estructura está al servicio del patrimonio y de las personas que deben administrarlo.

Si deja de cumplir esa función, podemos rediseñarla.

Essity nació precisamente de esa clase de decisión. Dos actividades con raíces comunes continuaron por caminos distintos para desarrollar mejor su propio potencial.

La enseñanza me parece especialmente adecuada para cualquier empresa multigeneracional.

Crecer no siempre significa conservar todo unido.

Algunas veces la madurez consiste en reconocer qué cosas pueden llegar más lejos cuando les permitimos seguir su propio camino.