Wärtsilä y el valor de cambiar de industria antes de que la industria nos cambie

La historia de Wärtsilä comenzó el 12 de abril de 1834, cuando se autorizó la construcción de un aserradero junto a unos rápidos en la región de Karelia. Aquel pequeño negocio evolucionó posteriormente hacia una empresa siderúrgica y, décadas después, comenzó a participar en actividades industriales cada vez más complejas. En 1898 adoptó el nombre Wärtsilä y durante el siglo XX se expandió mediante adquisiciones hacia astilleros, ingeniería, maquinaria y fabricación de motores.

Me interesa especialmente este origen porque resulta imposible explicar la Wärtsilä actual diciendo que sus fundadores tuvieron desde el principio una visión de convertirse en una compañía de soluciones energéticas y marítimas. Nadie podía imaginarlo. Lo que existió fue una organización capaz de aprender durante casi dos siglos.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, encuentro una enseñanza importante en esta diferencia. Los empresarios hablamos mucho de tener visión de largo plazo, pero el largo plazo no significa adivinar exactamente cómo será nuestro negocio dentro de treinta años. Significa construir una organización suficientemente sólida para poder cambiar cuando descubramos que nuestras previsiones eran incompletas.

Hay una enorme diferencia entre tener principios y tener rigideces. Los principios pueden permanecer durante generaciones: cuidar el capital, cumplir compromisos, tratar correctamente a las personas, conocer al cliente y proteger la reputación. Los productos, en cambio, pueden cambiar completamente.

Wärtsilä entró de manera importante al mundo marítimo durante la primera mitad del siglo XX. En 1935 adquirió el control de una empresa que incluía importantes astilleros y, pocos años después, inició formalmente su etapa relacionada con motores diésel mediante acuerdos de licencia y desarrollo técnico.

Durante décadas, la construcción naval se convirtió en una parte importante del grupo. Sin embargo, la profunda crisis mundial de la industria marítima durante los años ochenta obligó a Wärtsilä a abandonar finalmente la construcción de barcos y concentrarse cada vez más en motores y soluciones energéticas.

Este es el tipo de decisión que parece obvia cuando conocemos el resultado y puede resultar extremadamente dolorosa cuando estamos dentro de ella. Una empresa puede haber invertido durante décadas en instalaciones, personas, relaciones y prestigio dentro de determinada industria. Abandonarla no significa únicamente cerrar una división; puede sentirse como renunciar a una parte de la propia identidad.

He aprendido que uno de los errores más caros del empresario consiste en continuar invirtiendo para justificar todo lo que ya invirtió. El dinero gastado no recupera valor simplemente porque coloquemos más dinero encima. En algún momento debemos preguntarnos qué decisión tomaríamos si hoy no tuviéramos ningún vínculo emocional con ese activo.

Esta pregunta me parece especialmente útil dentro de los grupos familiares. Con el tiempo acumulamos propiedades y negocios a los que asociamos recuerdos. Algunos fueron fundamentales para construir el patrimonio. Pero una cosa es agradecer lo que un activo representó y otra asumir que necesariamente debe permanecer para siempre dentro de la familia.

Wärtsilä consiguió hacer algo difícil: abandonar la fabricación de barcos sin abandonar el conocimiento marítimo. En lugar de construir la embarcación completa, profundizó en aquello que sabía hacer especialmente bien dentro de ella: motores, propulsión, sistemas y posteriormente servicios tecnológicos.

En 1997 realizó otro movimiento decisivo al integrar Wärtsilä Diesel con New Sulzer Diesel y otras capacidades técnicas. Esa combinación amplió significativamente su portafolio y la convirtió en un participante de escala global dentro del negocio de motores para transporte marítimo y generación eléctrica.

Aquí encuentro una lección empresarial que considero extraordinariamente valiosa: especializarse no siempre significa hacerse más pequeño. Wärtsilä dejó actividades completas y, al mismo tiempo, terminó construyendo una posición internacional mucho mayor dentro de aquellas donde decidió concentrarse.

A veces queremos crecer agregando negocios cuando quizá podríamos crecer mucho más profundizando en una capacidad que ya poseemos.

La empresa descubrió además que un motor podía tener una segunda vida comercial mucho más larga que su venta inicial. Los equipos instalados necesitan mantenimiento, refacciones, modernizaciones, monitoreo y asistencia técnica durante años. Esta lógica hizo que el servicio se convirtiera gradualmente en uno de los pilares del grupo.

El dato del servicio me parece particularmente importante. Conseguir un cliente nuevo suele ser difícil y costoso. Sin embargo, muchas compañías continúan organizándose como si la relación terminara cuando se emite la primera factura. Wärtsilä construyó exactamente la lógica contraria: el equipo instalado se convierte en el inicio de una relación que puede durar décadas.

En mi experiencia, casi cualquier empresa debería preguntarse qué ocurre después de vender. No necesariamente para cobrar constantemente por cualquier cosa, sino para descubrir necesidades reales que aparecen durante la vida del producto.

Wärtsilä también ofrece una lección particularmente actual respecto de la transformación energética. Su negocio histórico estuvo profundamente ligado a motores de combustión. Sin embargo, el transporte marítimo y la generación eléctrica están atravesando una transición hacia menores emisiones, combustibles alternativos, almacenamiento energético y sistemas cada vez más flexibles.

Una compañía podría reaccionar ante ese cambio defendiendo la tecnología que conoce. Wärtsilä está intentando hacer algo mucho más inteligente: participar también en aquello que podría sustituir parcialmente a su negocio tradicional.

La empresa desarrolla soluciones alrededor de combustibles alternativos, sistemas de almacenamiento de energía, digitalización y optimización de redes. Me parece una de las pruebas más difíciles para cualquier organización consolidada. Cuando una nueva tecnología amenaza nuestro producto principal, la primera reacción humana es explicar por qué todavía no funciona suficientemente bien. Tal vez tengamos razón durante cinco años. El problema es que ese argumento puede convertirse gradualmente en una excusa para no desarrollar aquello que terminará funcionando dentro de quince.

Después de cuatro décadas en los negocios, prefiero que una empresa participe en el proceso que podría transformar su actividad antes que observar desde afuera esperando que no ocurra. La innovación no significa abandonar inmediatamente aquello que todavía produce dinero. Significa utilizar parte del flujo actual para construir opciones futuras.

Wärtsilä también ha demostrado que la transformación exige simplificar. En años recientes vendió y reorganizó distintas actividades para concentrarse todavía más en sus negocios centrales y en aquellas áreas donde considera que puede crear mayor valor.

Esta disposición a revisar constantemente el portafolio me parece una característica de las organizaciones maduras. No toda adquisición tiene que conservarse eternamente y no toda actividad rentable merece necesariamente más capital. El propietario tiene que aprender a asignar recursos sin enamorarse de la estructura actual.

Una empresa familiar necesita todavía más disciplina porque la siguiente generación heredará las consecuencias de nuestras decisiones. Podemos dejarle muchos activos y, sin embargo, transmitirle una estructura tan compleja que termine consumiendo su energía administrando negocios que ya no tienen una verdadera lógica común.

Prefiero pensar el patrimonio como un jardín que necesita podarse además de crecer. Hay épocas para plantar y otras para retirar aquello que dejó de contribuir al conjunto.

La historia de Wärtsilä demuestra también que la innovación industrial exige paciencia. No todas las inversiones en investigación pueden juzgarse por la utilidad del siguiente año. Este hecho resulta especialmente importante cuando pensamos en la siguiente generación. Algunos de los proyectos que iniciemos hoy quizá produzcan su mejor resultado cuando nuestros hijos ya tengan mayor responsabilidad dentro del grupo.

Pensar patrimonialmente significa aceptar que no todas las inversiones necesitan madurar durante nuestra propia etapa de dirección.

Wärtsilä nació como aserradero, se convirtió en siderúrgica, construyó barcos, fabricó motores y hoy trabaja en energía, digitalización y tecnologías destinadas a reducir emisiones. Lo sorprendente no es solamente que haya cambiado tantas veces. Lo verdaderamente extraordinario es que supo desprenderse de actividades importantes sin perder la capacidad acumulada detrás de ellas.

Nuestros hijos no tienen obligación de conservar exactamente los negocios que nosotros construimos. Sí deberían entender qué conocimiento, reputación, relaciones y principios existen detrás de ellos. Si transmitimos únicamente activos, dejamos una fotografía del pasado. Si transmitimos criterio y capacidad de adaptación, dejamos una plataforma para construir el futuro.