Rubens Ometto y el valor de transformar una empresa familiar en una plataforma de infraestructura

Rubens Ometto Silveira Mello nació en 1950 dentro de una familia profundamente vinculada con la industria azucarera brasileña. Estudió Ingeniería de Producción en la Universidad de São Paulo y se formó también en finanzas y administración. Antes de dedicarse plenamente al negocio familiar pasó por instituciones como Unibanco y Votorantim, una experiencia que le permitió observar desde dentro organizaciones mucho mayores y más institucionalizadas que la empresa agrícola de su familia.

Me parece importante detenerme en ese comienzo porque existe una tendencia natural dentro de las familias empresarias a pensar que la mejor preparación para un hijo consiste en incorporarlo inmediatamente al negocio. No siempre estoy convencido de que sea así. Trabajar algunos años fuera puede ofrecer algo que la empresa familiar difícilmente puede enseñar: recibir órdenes de alguien que no conoce nuestro apellido, competir por una posición, observar otras culturas de administración y descubrir que existen maneras distintas de resolver los mismos problemas.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que esa experiencia externa puede ser extraordinariamente saludable. La siguiente generación necesita entender el patrimonio familiar, pero también debería desarrollar una identidad profesional propia. Cuando alguien regresa a la empresa después de haberse probado en otro lugar, puede aportar no solamente conocimientos, sino también una seguridad personal que no depende exclusivamente de su condición de accionista.

La gran transformación de Ometto comenzó cuando asumió una posición cada vez más decisiva dentro de Cosan. El negocio tenía sus raíces en azúcar y etanol, actividades profundamente ligadas a la agricultura y a los ciclos de precios de materias primas. Bajo su conducción, la compañía comenzó una expansión que terminó modificando por completo su perfil. En lugar de permanecer únicamente como productor, Cosan avanzó hacia actividades relacionadas con distribución de combustibles, logística ferroviaria, gas natural, lubricantes y diferentes negocios de infraestructura.

Ese cambio tiene una lógica que considero especialmente interesante. Ometto no diversificó simplemente porque quisiera acumular empresas. Fue avanzando gradualmente alrededor de flujos fundamentales para la economía brasileña: energía, transporte y distribución. La caña de azúcar llevaba naturalmente hacia etanol; el combustible llevaba hacia estaciones y comercialización; el movimiento de mercancías llevaba hacia logística; la infraestructura energética abría oportunidades en gas.

Para mí, esta es una diferencia fundamental entre diversificar y dispersarse. Un grupo diversificado puede participar en sectores diferentes y mantener una lógica económica común. La dispersión aparece cuando las compañías solamente comparten propietario. En mi experiencia, cada vez que analizamos un negocio nuevo deberíamos preguntarnos qué conocimiento, relación, infraestructura o capacidad existente nos permite administrarlo mejor que un inversionista cualquiera.

Uno de los grandes movimientos de Cosan ocurrió en 2011 con la creación de Raízen junto con Shell. La operación reunió activos de azúcar y etanol de Cosan con actividades brasileñas de distribución de combustibles de Shell, formando una compañía de enorme escala. Para Ometto significó compartir el control de un activo que históricamente había formado parte del corazón de su grupo a cambio de incorporar capital, marca, tecnología y una plataforma comercial internacional.

Siempre me han parecido interesantes las asociaciones donde el empresario acepta poseer una porción menor de algo mucho más grande. Existe una reacción emocional muy comprensible que nos lleva a valorar el porcentaje de propiedad como si fuera el objetivo principal. Pero tener 100% de una empresa pequeña no necesariamente produce mayor patrimonio que compartir una compañía extraordinariamente valiosa con un socio adecuado.

Con los años he aprendido que el control debe evaluarse por aquello que permite construir. Hay negocios donde conservarlo completamente es indispensable y otros donde un socio puede aportar capacidades que tardaríamos décadas en desarrollar. La pregunta no debería ser únicamente cuánto porcentaje estamos entregando, sino cuánto valor adicional puede generar aquello que recibimos a cambio.

Otro movimiento transformador fue la entrada en logística. Cosan desarrolló una posición relevante en ferrocarriles que desembocaría en Rumo, una de las grandes compañías ferroviarias de Brasil. La lógica de esta inversión me parece particularmente poderosa porque la infraestructura posee una característica que no siempre tienen otros negocios: una vez construida y bien ubicada, puede convertirse en una barrera de entrada extraordinaria.

Un ferrocarril no se replica con facilidad. Exige concesiones, capital, derecho de vía, equipos, conocimiento operacional y años de construcción. Eso puede producir posiciones competitivas muy distintas de aquellas industrias donde cualquier competidor puede abrir mañana una tienda similar a la nuestra.

Sin embargo, la infraestructura también tiene una contraparte: requiere cantidades enormes de capital y castiga duramente los errores. Esta es una lección que considero especialmente relevante para quienes desarrollamos activos inmobiliarios. Los proyectos intensivos en capital pueden aumentar considerablemente el patrimonio, pero también concentran riesgos durante largos periodos. El entusiasmo por el valor final nunca debería hacernos perder de vista cuánto efectivo tendremos comprometido antes de llegar allí.

Ometto demostró durante años una enorme disposición a utilizar deuda y mercados de capital para acelerar la expansión de Cosan. La compañía también desarrolló inversiones importantes en gas y energía, lubricantes y otras actividades. Esa capacidad para asignar capital entre negocios distintos transformó al empresario agrícola en algo mucho más parecido a un administrador de portafolio industrial.

Esta evolución me interesa particularmente porque es una etapa que muchas familias empresarias terminan enfrentando. Al principio el fundador conoce perfectamente un negocio y concentra prácticamente todo su patrimonio en él. Con el crecimiento llega un momento en que su función comienza a cambiar. Ya no puede ser el mejor operador de todas las empresas. Debe aprender a seleccionar directivos, formar consejos y decidir dónde colocar capital.

La historia reciente de Cosan también obliga a hablar de riesgo. Raízen atravesó entre 2025 y 2026 una situación financiera compleja, afectada por elevado endeudamiento, inversiones intensas, condiciones adversas y problemas operativos. Esa etapa recuerda que una empresa puede ser extraordinaria y encontrarse sobreendeudada. El valor de los activos y la calidad del negocio no eliminan el riesgo financiero.

Hay una lección que los años me han enseñado con mucha claridad: cuando las obligaciones vencen antes de que nuestros proyectos produzcan efectivo, el tiempo comienza a trabajar en contra.

Por eso cada vez presto más atención no solamente al rendimiento esperado de una inversión, sino a la estructura con la que está financiada. Un buen activo financiado incorrectamente puede convertirse en un problema; un activo razonable dentro de una estructura prudente puede darnos tiempo suficiente para mejorar.

También encuentro valioso que Ometto haya ido transfiriendo la operación hacia ejecutivos profesionales sin desaparecer de las grandes decisiones. Ese modelo puede resultar especialmente útil para grupos familiares donde los hijos no necesariamente deben ocupar todas las direcciones generales. La familia puede conservar propiedad, visión y participación desde los consejos mientras selecciona a las mejores personas disponibles para administrar.

He llegado a pensar que profesionalizar una empresa familiar no significa quitarle a la familia su lugar. Significa encontrarle el lugar correcto.

Los hijos necesitan comprender el negocio, los estados financieros y los riesgos, incluso si algún día no ocupan una dirección ejecutiva. Un accionista que desconoce cómo se genera el dinero puede ser casi tan peligroso para el patrimonio como un mal director.

Rubens Ometto tomó una plataforma familiar ligada al azúcar y la convirtió en un grupo que participa en algunas de las infraestructuras más importantes de Brasil. Lo hizo mediante asociaciones, adquisiciones, mercados de capital y una enorme disposición a transformar continuamente la estructura de Cosan. Su trayectoria contiene grandes éxitos y también decisiones cuyo resultado continúa siendo puesto a prueba.

Precisamente por eso me parece una historia empresarial madura. Después de más de cuatro décadas construyendo empresas, tengo cada vez menos interés en la imagen del empresario que nunca se equivoca. Me interesa mucho más aquel que construye suficiente fortaleza para corregir cuando las circunstancias cambian.

Una empresa multigeneracional no necesita una generación capaz de conservar intacto todo lo que recibió. Necesita generaciones capaces de distinguir qué merece conservarse, qué puede transformarse y qué riesgos deben reducirse antes de que comprometan el conjunto.

El verdadero legado no consiste en entregar una fotografía idéntica del patrimonio. Consiste en entregar una organización con suficiente criterio para seguir tomando decisiones cuando nosotros ya no estemos allí para tomarlas.