Neste y el valor de tener el coraje de transformar el negocio que todavía funciona

Neste nació en Finlandia en 1948 por una razón profundamente estratégica: garantizar el abastecimiento de petróleo de un país que dependía casi por completo de proveedores extranjeros. Durante décadas desarrolló refinerías, infraestructura y capacidades alrededor de combustibles fósiles. Si alguien hubiera observado aquella empresa durante la segunda mitad del siglo XX, probablemente la habría definido sin demasiadas dudas como una compañía petrolera. Sin embargo, fue precisamente dentro de esa organización donde comenzó a desarrollarse una transformación que terminaría cuestionando su propia definición.

Esta historia me interesa porque existe una enorme diferencia entre cambiar cuando ya no tenemos alternativa y hacerlo mientras todavía podemos elegir. Cuando un negocio empieza a perder dinero, el mercado prácticamente nos obliga a reaccionar. La decisión verdaderamente difícil ocurre antes, cuando la actividad tradicional sigue funcionando, los clientes continúan comprando y alguien propone destinar capital a una tecnología que podría competir algún día con aquello que hoy sostiene a toda la compañía.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que los buenos resultados pueden producir una comodidad mucho más peligrosa que una mala temporada. La crisis despierta; el éxito puede adormecer. Cuando durante varios años algo funciona, empezamos a pensar que continuará haciéndolo porque existe una lógica profunda detrás de nuestro modelo, cuando algunas veces lo único que ocurre es que el cambio todavía no ha llegado suficientemente rápido.

Desde los años noventa, Neste comenzó a investigar tecnologías relacionadas con combustibles de menores emisiones y desarrolló posteriormente procesos capaces de producir diésel renovable a partir de materias primas renovables. Durante la década siguiente comprometió capital importante en instalaciones de producción en Porvoo, Singapur y Rotterdam, mucho antes de que los combustibles renovables tuvieran la dimensión comercial que poseen actualmente.

Este es, para mí, uno de los aspectos más valiosos del caso. Innovar verdaderamente casi siempre significa soportar durante un tiempo cierta incomodidad económica. La empresa tradicional sabe producir rendimientos conocidos; el negocio nuevo consume capital, aprende y todavía tiene que demostrar que podrá escalar. Si comparamos ambos únicamente mediante los resultados del siguiente trimestre, lo nuevo casi siempre perderá.

El empresario necesita entonces administrar dos horizontes. Uno paga las cuentas de hoy y el otro intenta construir aquello que las pagará mañana.

No creo que la respuesta sea abandonar precipitadamente un negocio rentable porque aparezca una nueva tendencia. Sería irresponsable. Lo que sí considero indispensable es utilizar parte de la fortaleza de la actividad existente para comprar opciones sobre el futuro. Investigar, probar, asociarse y desarrollar capacidades antes de que exista urgencia nos permite equivocarnos cuando todavía tenemos margen para hacerlo.

Neste ofrece además una enseñanza muy interesante sobre identidad empresarial. Durante años llevó incluso la palabra “Oil” en su nombre. En 2005, sus actividades se separaron de Fortum y comenzaron a operar como Neste Oil; una década más tarde, en 2015, la compañía eliminó “Oil” y pasó a llamarse simplemente Neste. Ese cambio nominal no creó la transformación, pero reflejaba algo que ya estaba ocurriendo dentro de la organización: dejar de definirse exclusivamente por la materia prima histórica y empezar a hacerlo por la necesidad energética que atendía.

Esta diferencia parece semántica, pero puede determinar el futuro de una empresa. Si creemos que nuestro negocio es fabricar un producto concreto, cualquier tecnología que lo sustituya será una amenaza. Si entendemos que resolvemos una necesidad, podemos participar nosotros mismos en la sustitución.

En construcción sucede algo parecido. Podemos pensar que nuestro negocio es levantar edificios o comprender que ayudamos a crear espacios donde las personas viven, trabajan o invierten. La segunda definición abre posibilidades mucho más amplias. Lo mismo ocurre en educación, comercio o servicios. Los productos cambian más rápido que las necesidades humanas que están detrás de ellos.

La transformación de Neste no significó que el petróleo desapareciera de un día para otro. La compañía continúa operando activos tradicionales y su negocio de productos petrolíferos sigue teniendo relevancia económica. Este dato me parece particularmente importante porque evita contar una historia demasiado cómoda.

Transformarse no significa fingir que el negocio anterior dejó de importar.

Una dirección madura puede reconocer que una actividad tradicional todavía produce valor y, al mismo tiempo, aceptar que la mayor oportunidad de largo plazo está en otra parte. La transición necesita financiarse y las empresas rentables del presente pueden ser precisamente quienes paguen el desarrollo del futuro.

En mi experiencia, este equilibrio es mucho más difícil de administrar de lo que parece. Los negocios maduros pueden sentir que están financiando proyectos que todavía no producen suficiente retorno; los proyectos nuevos pueden quejarse de que la estructura tradicional no les permite avanzar. La dirección necesita evitar que esa tensión se convierta en una guerra interna.

También existe una enorme lección sobre inversión. Neste no podía transformarse hacia combustibles renovables únicamente mediante declaraciones ambientales. Necesitaba plantas, tecnología, cadenas de suministro y mercados. Actualmente produce combustibles renovables en distintas regiones y ha realizado inversiones de miles de millones para aumentar capacidad.

Las estrategias solamente son verdaderas cuando aparecen en la asignación de capital.

He visto muchas empresas declarar que determinada actividad representa su futuro mientras prácticamente todo el presupuesto continúa destinado al pasado. En esos casos prefiero observar el dinero y no las presentaciones. Allí descubrimos qué cree realmente una organización.

Sin embargo, invertir fuertemente en una transformación también crea riesgos. El mercado de combustibles renovables ha vivido cambios regulatorios, variaciones en precios de materias primas y presión sobre márgenes. Neste atravesó años recientes difíciles que obligaron a revisar costos, inversiones y desempeño.

Encuentro muy saludable reconocer también esta parte. No toda transformación estratégica produce inmediatamente mejores resultados. Incluso una dirección correcta puede atravesar años complicados porque las inversiones tardan, los mercados cambian y algunos supuestos resultan equivocados.

La sostenibilidad no elimina las leyes de la economía.

Un producto puede contribuir a reducir emisiones y seguir necesitando márgenes, clientes, eficiencia y una estructura de capital sana. Este es un punto que considero esencial para cualquier empresario. El propósito no puede convertirse en una excusa para tolerar malos negocios. Si queremos que una solución positiva permanezca durante décadas, debe ser económicamente sostenible además de ambientalmente deseable.

Pero encuentro todavía más interesante el conocimiento que hizo posible esa evolución. Neste no dejó de ser competente en refinación y química para convertirse mágicamente en una empresa renovable. Utilizó décadas de experiencia en procesos industriales, combustibles, logística y materias primas para desarrollar otra manera de producir energía líquida.

Esta es una enseñanza especialmente importante para las compañías familiares. El futuro no siempre exige empezar desde cero. Dentro de nuestros negocios existen capacidades que quizá puedan utilizarse de una manera diferente. Una red de clientes, una ubicación, conocimiento técnico, una marca o un equipo directivo pueden convertirse en plataformas para nuevas actividades.

Antes de buscar un negocio completamente ajeno, recomiendo preguntarnos qué sabemos hacer mejor de lo que pensamos.

La siguiente generación puede desempeñar aquí un papel extraordinario. Quienes llegan después suelen observar con mayor naturalidad cambios que para nosotros implican desaprender hábitos construidos durante décadas. El error sería entregarles la empresa exigiendo que la administren exactamente como nosotros. Pero tampoco sería inteligente pedirles que destruyan aquello que funciona simplemente para demostrar modernidad.

La conversación correcta debería ser más profunda: ¿qué capacidades hemos construido que merece la pena conservar y qué formas de utilizarlas necesitan cambiar?

Después de más de cuarenta años de vida empresarial, cada vez estoy más convencido de que esa es una de las principales responsabilidades del propietario maduro. Durante los primeros años nos corresponde construir. Más adelante también tenemos que permitir que aquello construido evolucione, incluso cuando la nueva forma ya no se parezca completamente a la empresa que nosotros conocimos.

Neste comenzó asegurando petróleo para Finlandia y hoy aspira a liderar una industria de combustibles renovables que, en buena medida, existe precisamente para reducir la dependencia de aquello sobre lo que nació su negocio.

No encuentro contradicción en esa historia.

Encuentro madurez.

Porque la verdadera lealtad hacia una empresa no consiste en obligarla a permanecer igual para proteger nuestros recuerdos. Consiste en darle suficiente libertad, capital y conocimiento para seguir siendo útil cuando el mundo que permitió nuestro éxito ya haya cambiado.