Measure What Matters y la disciplina de convertir las intenciones en resultados

Una de las experiencias más frustrantes para cualquier empresario ocurre cuando observa una organización llena de personas trabajando, reuniones, llamadas, proyectos y actividad, pero al terminar el año descubre que algunas de las cosas verdaderamente importantes avanzaron muy poco. Nadie estuvo necesariamente ocioso. El problema fue otro: cada área terminó atendiendo sus propias urgencias y la empresa confundió movimiento con dirección.

Measure What Matters, publicado por John Doerr en 2018, intenta resolver precisamente esa distancia entre intención y ejecución. El libro popularizó ampliamente el sistema de Objetivos y Resultados Clave, conocido por sus siglas en inglés como OKR. Doerr no inventó el método. Lo aprendió durante su etapa en Intel de Andy Grove, quien desarrolló aquella disciplina administrativa para concentrar a la organización alrededor de objetivos concretos y resultados verificables. Años después, Doerr llevó el sistema a numerosas compañías en las que participó como inversionista.

La historia más famosa ocurrió en 1999. Doerr había invertido en una pequeña empresa fundada por Larry Page y Sergey Brin que tenía alrededor de cuarenta trabajadores y enormes aspiraciones. Aquella compañía era Google. Doerr presentó a los fundadores el modelo de OKR como una manera de establecer prioridades, medir avances y mantener alineado al equipo mientras la empresa crecía.

La idea básica es sencilla. Un objetivo responde qué queremos conseguir; los resultados clave determinan cómo sabremos, mediante evidencia concreta, si realmente lo conseguimos. Lo difícil no está en entender el concepto. Lo difícil es utilizarlo sin convertirlo en otra metodología corporativa que todos llenan al principio del trimestre y nadie vuelve a mirar.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que establecer objetivos es mucho más complicado de lo que parece. Casi todos podemos redactar una lista de cosas deseables: incrementar ventas, mejorar servicio, disminuir costos, desarrollar talento, digitalizar procesos y abrir nuevos mercados. El problema aparece cuando pretendemos hacerlas todas simultáneamente con la misma intensidad. En ese momento ya no tenemos una estrategia; tenemos un inventario de buenos deseos.

Una organización necesita saber qué es lo más importante ahora. No para siempre, sino durante una etapa determinada. Si estamos atravesando una crisis de liquidez, probablemente la cobranza y la generación de efectivo merezcan una concentración extraordinaria. Si acabamos de abrir una nueva unidad, quizá la ocupación o adquisición de clientes deba dominar la agenda. La dirección consiste precisamente en reconocer qué merece atención desproporcionada y tener la disciplina de aceptar que otras cosas tendrán que esperar.

Este es uno de los aspectos de los OKR que encuentro más valiosos: obligan a transformar palabras ambiguas en compromisos observables. Decir “debemos mejorar la cobranza” deja demasiado espacio para la interpretación. Definir cuánto queremos reducir la cartera vencida y para qué fecha cambia completamente la conversación. De pronto podemos saber si estamos avanzando o simplemente hablando del problema.

Durante años he aprendido que aquello que no tiene responsable, fecha y alguna forma razonable de medición corre un riesgo enorme de convertirse en una intención permanente. Las personas pueden estar sinceramente comprometidas y, aun así, las urgencias diarias terminan ocupando el espacio de aquello que nunca fue definido con suficiente claridad.

Pero también existe un peligro en el extremo contrario. Medir demasiado puede ser tan perjudicial como no medir nada. Algunas organizaciones construyen tableros con decenas de indicadores y terminan dedicando más tiempo a reportarlos que a modificarlos. El número debería ayudarnos a decidir, no convertirse en una obligación administrativa independiente de la realidad.

En mi experiencia, un buen indicador necesita responder una pregunta que realmente nos importa. Si cambia y nadie hace nada distinto como consecuencia, probablemente debamos preguntarnos para qué lo estamos midiendo. Las empresas acumulan métricas de la misma manera en que acumulan procedimientos: comenzaron siendo útiles en algún momento y después nadie se atrevió a eliminarlas.

Otro valor de Measure What Matters está en la transparencia. Una organización funciona mejor cuando las personas comprenden no solamente sus propios objetivos, sino también cómo estos se relacionan con las prioridades de otras áreas. Una empresa puede perder muchísimo tiempo porque dos departamentos están intentando optimizar cosas distintas. Ventas promete condiciones que complican a operaciones; operaciones mejora eficiencia mediante decisiones que perjudican al cliente; finanzas reduce un gasto que comercial consideraba necesario. Todos pueden estar haciendo bien su trabajo de manera individual y perjudicando el resultado colectivo.

Los objetivos compartidos ayudan a reducir esa contradicción. Cuando todos conocen la prioridad principal de la empresa, resulta más sencillo resolver conflictos. No significa eliminar diferencias entre áreas; significa tener un criterio superior para decidirlas.

Esto me parece particularmente importante conforme una compañía crece. Cuando éramos pocos, la coordinación podía ocurrir mediante conversaciones informales. El fundador estaba enterado de casi todo y podía corregir rápidamente una desviación. Conforme aparecen varias empresas, ciudades, directores y cientos de colaboradores, esa forma de administración deja de ser suficiente. La cultura necesita traducirse en mecanismos que permitan trabajar alineados sin depender permanentemente de una sola persona.

Allí encuentro una relación directa entre los OKR y la institucionalización de una empresa familiar. Cuando los resultados dependen demasiado de lo que el propietario recuerda preguntar cada mañana, todavía existe una fragilidad importante. La organización debe aprender a transformar la visión de los accionistas en prioridades que puedan comprenderse y ejecutarse varios niveles más abajo.

Sin embargo, existe algo que siempre me ha preocupado en cualquier sistema de objetivos: la tentación de convertir el número en el propósito. Cuando una persona sabe que será evaluada exclusivamente por una cifra, puede comenzar a optimizarla incluso a costa de aquello que realmente queríamos conseguir. Un vendedor podría aumentar volumen otorgando descuentos excesivos; un gerente podría reducir costos posponiendo mantenimiento indispensable; una escuela podría perseguir determinado indicador mientras descuida aspectos de formación difíciles de medir.

Por eso considero que las métricas requieren juicio. Ningún sistema sustituye el criterio de un buen director. Los números permiten hacer mejores preguntas, pero no necesariamente contienen por sí solos todas las respuestas. Algunas de las cosas más importantes dentro de una organización —reputación, confianza, cultura, calidad del liderazgo— pueden medirse parcialmente, aunque nunca de manera perfecta.

Doerr también distingue entre objetivos comprometidos y aspiracionales. Los primeros corresponden a resultados que la organización realmente necesita alcanzar; los segundos buscan llevar a las personas más allá de aquello que parece inmediatamente posible. Esta distinción es importante porque una empresa necesita ambición sin perder credibilidad.

He visto muchas veces cómo una meta absurda termina produciendo el efecto contrario al deseado. Si todos saben desde el primer día que una cifra es prácticamente imposible, dejan de verla como compromiso y comienzan a tratarla como decoración corporativa. Prefiero objetivos exigentes cuya lógica pueda explicarse. El equipo debe entender de dónde podría venir el crecimiento, qué tendremos que hacer diferente y por qué creemos que existe una posibilidad real de conseguirlo.

Hay además una dimensión personal en este libro que me parece especialmente valiosa. Medir lo que importa obliga primero a decidir qué importa. Parece evidente, pero conforme un empresario acumula negocios, compromisos y responsabilidades, esa pregunta se vuelve más difícil. Podemos terminar ocupando casi todo nuestro tiempo y sentir, al mismo tiempo, que estamos dedicando muy poco a aquello que verdaderamente queríamos construir.

Con los años he aprendido que la agenda revela nuestras prioridades mejor que cualquier discurso. Podemos decir que formar a la siguiente generación es fundamental, pero si nunca existe tiempo para trabajar con ella, la prioridad real es otra. Podemos afirmar que determinado negocio necesita nuestra atención, pero si durante seis meses no visitamos la operación, nuevamente los hechos dicen algo distinto.

Por eso creo que la filosofía de Measure What Matters puede aplicarse incluso al propietario. No necesitamos convertir nuestra vida en una hoja de cálculo, pero sí debemos preguntarnos periódicamente si nuestro tiempo está alineado con aquello que consideramos importante.

Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, creo que uno de los mayores beneficios de establecer objetivos correctamente no es controlar a las personas. Es obligarnos a tener conversaciones que de otra manera podemos seguir postergando. Qué queremos realmente, qué estamos dispuestos a sacrificar para conseguirlo, quién será responsable y en qué momento aceptaremos que una estrategia necesita corregirse.

Esa es, para mí, la verdadera enseñanza de John Doerr. Los OKR pueden ser una excelente herramienta, pero ninguna herramienta hará el trabajo intelectual que corresponde a la dirección. Antes de medir debemos elegir; antes de elegir necesitamos entender nuestra realidad. El capital perdido puede recuperarse. El tiempo y la atención dispersados durante años difícilmente regresan.