Edson de Godoy Bueno y la construcción de una empresa desde el conocimiento del problema

Edson de Godoy Bueno nació en una familia modesta en Brasil. Su padre era camionero y, de acuerdo con distintos perfiles biográficos, él mismo trabajó como limpiabotas siendo niño. A los catorce años decidió que quería convertirse en médico y posteriormente estudió en la Universidad Federal de Río de Janeiro. Mientras cursaba medicina comenzó a trabajar en una clínica con dificultades económicas y terminó involucrándose tan profundamente en la operación que adquirió aquel establecimiento antes incluso de terminar su formación. Con los años convertiría esa primera experiencia en el punto de partida de una de las historias empresariales más importantes del sector salud latinoamericano.

Este origen me parece fundamental porque Bueno no llegó a la medicina como inversionista. Primero conoció al paciente, los médicos, los problemas administrativos y las limitaciones de una institución pequeña. Más adelante estudió también administración y participó en programas de gestión, pero su conocimiento empresarial nació en la operación cotidiana. UnitedHealth, cuando posteriormente lo incorporó a su consejo, destacaba precisamente esa combinación de experiencia clínica, conocimiento del sector salud, capacidad administrativa y formación médica.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que existe una enorme diferencia entre entrar a una industria porque parece rentable y hacerlo porque hemos comprendido profundamente algún problema dentro de ella. El capital puede permitirnos participar, pero el conocimiento operativo nos ayuda a reconocer por qué ciertas cosas funcionan, dónde se pierde dinero y qué necesita realmente el cliente.

En 1978, Edson Bueno y Dulce Pugliese de Godoy Bueno fundaron Amil Assistência Médica Internacional. La compañía comenzó a integrar planes de salud con una red creciente de atención médica y fue ampliándose mediante clínicas, hospitales y adquisiciones hasta convertirse en una organización de dimensiones nacionales. Cuando UnitedHealth evaluó la empresa décadas después, Amil atendía a más de cinco millones de personas y era considerada la mayor organización privada de atención médica de Brasil.

Hay una enseñanza importante en esa evolución. Una empresa puede comenzar resolviendo una sola necesidad y después descubrir que una parte importante de su ventaja depende de controlar mejor las etapas que rodean al servicio principal. Amil no se limitó a vender planes médicos. Fue desarrollando capacidad asistencial, hospitales y una estructura que le permitía participar de manera mucho más amplia en la experiencia del paciente.

La integración vertical puede producir grandes ventajas, pero también aumenta enormemente la complejidad. Vender un servicio es una cosa; operar hospitales es otra completamente distinta. Aparecen infraestructura, médicos, enfermería, equipos costosos, regulación, calidad clínica y responsabilidades donde un error puede tener consecuencias humanas, no solamente económicas.

Por eso el caso de Bueno también sirve para recordar que crecer hacia distintas partes de una cadena requiere capacidades nuevas. No basta con que exista una lógica financiera. Cada actividad incorporada tiene que poder administrarse con excelencia.

En mis años como empresario he visto que muchas expansiones parecen extraordinariamente lógicas sobre el papel. Pensamos que, si ya tenemos determinada operación, deberíamos controlar al proveedor, la distribución o un servicio complementario. Algunas veces funciona magníficamente. Otras veces descubrimos que acabamos de incorporar un negocio que requiere una cultura, un conocimiento y una atención completamente distintos.

La pregunta correcta no es solamente si existe una sinergia. También debemos preguntarnos si poseemos o podemos construir las capacidades necesarias para administrarla.

Amil siguió expandiéndose y en 2007 realizó su oferta pública inicial en la bolsa brasileña. Ese paso representó algo mucho más profundo que acceder a capital. Una empresa nacida alrededor de sus fundadores debía aprender a convivir con accionistas públicos, reportes, gobierno corporativo y una disciplina de transparencia distinta. Cinco años después llegaría la operación que llevaría a Bueno a una dimensión empresarial internacional.

En octubre de 2012, UnitedHealth Group acordó adquirir hasta 90% de Amil por aproximadamente 4,900 millones de dólares en efectivo. La operación contemplaba inicialmente la compra de alrededor de 60% a los accionistas controladores y a la administración, seguida de una oferta para adquirir aproximadamente 30% adicional de los accionistas públicos. Bueno y Dulce conservaron aproximadamente 10% durante un periodo acordado.

Me parece particularmente interesante que Bueno no tratara aquella transacción simplemente como una salida.

Como parte del acuerdo se comprometió a invertir aproximadamente 470 millones de dólares en acciones de UnitedHealth y posteriormente se incorporó al Consejo de Administración del grupo estadounidense. En lugar de convertir todo su patrimonio empresarial en liquidez y alejarse, intercambió una parte importante de su concentración en una compañía brasileña que conocía profundamente por participación en una organización global mucho mayor.

Esta es una decisión que me parece digna de reflexión para cualquier familia empresaria.

A veces pensamos la venta como un asunto binario: conservar la empresa o desprendernos de ella. En realidad existen muchas posibilidades intermedias. Podemos incorporar un socio, vender una participación mayoritaria, reinvertir una parte de los recursos en la compañía compradora, conservar determinados activos o permanecer desde el consejo mientras la operación adquiere una escala que quizá nosotros solos no podríamos financiar.

Vender control no necesariamente significa dejar de creer en el negocio.

También puede significar reconocer que llegó un momento en que otra plataforma aporta tecnología, capital, procesos o alcance internacional que resultarían extraordinariamente difíciles de desarrollar independientemente.

Por supuesto, ninguna venta debería analizarse únicamente por el precio. El empresario tiene que preguntarse qué ocurrirá con aquello que construyó, qué riesgos conserva, cómo quedará diversificado su patrimonio y qué quiere hacer durante la siguiente etapa de su vida.

La operación de Amil resulta especialmente interesante porque Bueno transformó una buena parte de riqueza empresarial concentrada en una sola compañía en una posición mucho más diversificada dentro del sector salud. Forbes lo describía posteriormente como uno de los mayores accionistas individuales de UnitedHealth y registraba además sus inversiones en Diagnósticos da América, DASA, una de las grandes compañías latinoamericanas de medicina diagnóstica.

Aquí aparece otra enseñanza que con los años considero cada vez más importante: existe una diferencia entre construir riqueza y conservarla.

Durante la primera etapa de una trayectoria empresarial, concentrarnos puede ser la única forma de crecer. Invertimos prácticamente todo en aquello que conocemos porque allí tenemos nuestra mayor ventaja. Más adelante, cuando el patrimonio alcanza determinada dimensión, la pregunta necesariamente cambia. Ya no debemos pensar únicamente cuánto podemos ganar, sino cuánto riesgo estamos concentrando en una sola empresa, industria o estructura financiera.

Diversificar no significa dejar de tener convicciones.

Significa reconocer que una familia tiene horizontes mucho más largos que cualquier negocio individual.

Bueno entendía además la salud desde una perspectiva empresarial que exige un equilibrio especialmente delicado. Las compañías médicas necesitan producir resultados económicos para invertir, contratar buenos profesionales y crecer, pero sus decisiones afectan directamente la vida de las personas. En pocas industrias resulta tan peligroso permitir que el indicador financiero se convierta en la única medida del éxito.

Esto ofrece una lección que puede trasladarse incluso a sectores muy distintos. Una empresa siempre tiene números que debe cuidar, pero detrás de esos números existen seres humanos. En educación son alumnos y familias; en vivienda son personas que posiblemente invirtieron los ahorros de muchos años; en salud puede estar en juego algo todavía más profundo.

Con el tiempo he llegado a pensar que la verdadera calidad de una compañía se aprecia mejor cuando existe tensión entre aquello que conviene financieramente en el corto plazo y aquello que protege la relación de largo plazo con el cliente.

La reputación se construye precisamente con la manera en que resolvemos esas tensiones.

Edson Bueno murió inesperadamente en febrero de 2017, a los 73 años, después de sufrir un infarto. En ese momento continuaba profundamente ligado al sector, era presidente de UnitedHealth para América Latina y seguía siendo una figura central dentro de la industria sanitaria brasileña. Su fallecimiento volvió visible otra realidad que cualquier familia empresaria debería considerar mucho antes de necesitarla: ninguna transición importante debería depender de que tengamos tiempo infinito para organizarla.

Su patrimonio y distintas inversiones continuaron vinculados con sus herederos. Su hijo Pedro de Godoy Bueno había asumido desde 2014 la dirección ejecutiva de DASA, una compañía en la que la familia mantenía una participación significativa. Más allá de las particularidades posteriores de esa empresa, encuentro importante que la siguiente generación ya estuviera desarrollando responsabilidades antes de la desaparición del padre.

La sucesión tiene que empezar cuando todavía estamos plenamente activos.

No considero que preparar a nuestros hijos signifique entregarles inmediatamente todo el control. Significa darles oportunidades reales para administrar capital, equivocarse en dimensiones manejables, trabajar con profesionales más experimentados y desarrollar una reputación que no provenga únicamente de su apellido.

Un heredero que recibe acciones sin haber aprendido a tomar decisiones hereda riqueza, pero no necesariamente capacidad para protegerla.

Después de más de cuatro décadas construyendo empresas, ese es uno de los temas sobre los que más reflexiono. Podemos pasar una vida acumulando patrimonio y dedicar demasiado poco tiempo a preparar a las personas que algún día tendrán que administrarlo.

La historia de Edson de Godoy Bueno comenzó muy lejos de los grandes consejos de administración. Fue un joven que decidió estudiar medicina, trabajó mientras se formaba, adquirió una clínica con problemas y aprendió que detrás de la atención médica también existía una organización que podía administrarse de otra manera. Desde allí construyó una plataforma que terminó interesando al mayor grupo estadounidense de seguros de salud.

Para mí, su mayor enseñanza no está en los miles de millones de dólares de la venta.

Está en haber construido primero suficiente conocimiento para reconocer una oportunidad que otros no habían desarrollado con la misma escala.

El dinero llegó después.

Y esa es una secuencia que nunca deberíamos olvidar: antes del patrimonio estuvo el aprendizaje, antes de la expansión estuvo la operación y antes de la gran empresa hubo alguien dispuesto a comprender profundamente un problema.