El modelo 7-S de McKinsey: por qué cambiar la estrategia sin cambiar la organización rara vez funciona

El modelo 7-S surgió del trabajo de consultores vinculados con McKinsey y organiza la empresa alrededor de siete elementos: estrategia, estructura, sistemas, habilidades, personal, estilo y valores compartidos. Su principal aportación no está en cada categoría individual, sino en la idea de alineación.

Una organización funciona como sistema.

Modificar una parte importante produce tensiones sobre las demás.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que esto explica una cantidad enorme de transformaciones fallidas.

La dirección anuncia un objetivo razonable y posteriormente se sorprende de que la empresa continúe comportándose igual.

El problema es que comportamiento no cambia solamente mediante instrucciones.

Necesita condiciones.

Imaginemos que una compañía decide colocar al cliente en el centro de su estrategia.

La frase parece correcta, pero debemos revisar las demás S.

¿La estructura permite que alguien resuelva un problema del cliente o necesita cinco autorizaciones?

¿Los sistemas muestran satisfacción o solamente ventas?

¿Las personas poseen habilidades de servicio?

¿La dirección demuestra con su estilo que atender correctamente importa incluso cuando cuesta?

¿Los valores compartidos reconocen cumplimiento?

Sin esas respuestas, la estrategia permanece decorativa.

La primera S, estrategia, establece cómo pretendemos competir y crear valor.

Necesita ser suficientemente clara para orientar decisiones.

Una estrategia que afirma querer crecimiento, rentabilidad, innovación, calidad y liderazgo simultáneamente sin reconocer tensiones probablemente no está eligiendo.

La segunda, estructura, determina cómo distribuimos responsabilidades y autoridad.

Una estrategia de expansión puede requerir mayor descentralización; una de control financiero puede necesitar mecanismos adicionales.

No existe una estructura universalmente correcta.

La pregunta es si aquella que tenemos ayuda o dificulta aquello que queremos lograr.

Los sistemas incluyen procesos, información, incentivos, reuniones y mecanismos cotidianos de gestión.

Esta categoría resulta especialmente importante porque los sistemas convierten intención en rutina.

Podemos afirmar que valoramos innovación y mantener un presupuesto donde nadie dispone de recursos para experimentar.

La organización creerá al presupuesto, no al discurso.

Las habilidades representan capacidades distintivas.

Si la estrategia exige vender soluciones complejas y nuestro equipo comercial solamente está preparado para transacciones simples, necesitamos desarrollar talento antes de esperar resultados diferentes.

Una estrategia sin capacidad es solamente aspiración.

El personal se refiere a las personas y a la manera en que las desarrollamos y ubicamos.

No se trata solamente de cantidad.

Una transformación puede requerir perfiles distintos y oportunidades de crecimiento para quienes ya están dentro.

La empresa necesita preguntarse si tiene las personas adecuadas en los roles correctos.

El estilo corresponde a la manera real en que se lidera.

Una dirección puede hablar de autonomía y corregir personalmente cada detalle.

Puede pedir colaboración y premiar héroes individuales.

El estilo del líder suele tener más influencia cultural que cualquier documento.

Los valores compartidos ocupan el centro del modelo porque representan aquello que la organización considera verdaderamente importante.

No son necesariamente los valores escritos en la recepción.

Son las creencias que las personas utilizan para interpretar qué se premia, qué se tolera y qué resulta inaceptable.

En una empresa familiar, estos valores pueden estar profundamente vinculados con la historia del fundador.

Eso constituye una fortaleza cuando están claros y siguen siendo útiles.

También puede convertirse en limitación si confundimos valor con costumbre.

La siguiente generación necesita distinguirlos.

Por ejemplo, austeridad puede ser un valor relacionado con cuidar recursos.

Eso no significa que deba conservarse una tecnología obsoleta solamente porque comprar una nueva parece caro.

El principio permanece; su aplicación cambia.

El modelo 7-S ofrece una manera excelente de revisar una sucesión.

Podemos tener clara la estrategia para la siguiente etapa, pero ¿qué estructura de gobierno necesita la familia?

¿Qué sistemas permitirán que información llegue correctamente?

¿Qué capacidades necesita desarrollar el sucesor?

¿Qué personas externas deben incorporarse?

¿Qué estilo de liderazgo será diferente al del fundador?

Responder solamente quién será director es claramente insuficiente.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que las transiciones fracasan muchas veces por desalineación más que por falta de buenas ideas.

Una empresa intenta profesionalizarse y conserva mecanismos informales para decisiones críticas.

Quiere delegar y mantiene toda la información centralizada.

Desea crecer y no desarrolla personas.

El modelo ayuda a hacer visibles esas contradicciones.

También es útil frente a adquisiciones.

Comprar una compañía no significa haberla integrado.

Dos organizaciones pueden tener estrategias compatibles y sistemas, estilos y valores completamente diferentes.

Si ignoramos esas dimensiones, la sinergia financiera puede desaparecer bajo conflictos operativos.

Las personas necesitan tiempo y claridad para construir una nueva forma de trabajar.

Otro beneficio del modelo es que evita buscar una sola causa para problemas complejos.

Cuando los resultados son malos, podemos culpar a estrategia o personas.

Las 7-S obligan a revisar el conjunto.

Quizá tenemos excelentes personas atrapadas dentro de malos sistemas.

O una buena estrategia que exige capacidades inexistentes.

La intervención cambia según el diagnóstico.

Para la siguiente generación, esta perspectiva sistémica será fundamental.

Recibirá una empresa que probablemente será más compleja que la que recibió el fundador.

No podrá dirigir únicamente mediante intuición personal.

Necesitará comprender interdependencias.

Cada decisión importante modificará más de una dimensión.

La verdadera institucionalización consiste precisamente en construir coherencia entre ellas.

Después de más de cuatro décadas de experiencia empresarial, he aprendido que transformar una organización requiere paciencia porque los sistemas humanos poseen memoria.

Cambiar un organigrama puede tomar una mañana; cambiar hábitos puede requerir años.

La estrategia necesita entonces acompañarse de persistencia.

No basta con anunciar la nueva dirección; debemos revisar qué elementos continúan empujando hacia el pasado.

La enseñanza central del modelo 7-S es que una empresa no cambia por decreto.

Cambia cuando estrategia, estructura, sistemas, personas, capacidades, liderazgo y valores comienzan a reforzarse mutuamente.

Cuando existe esa alineación, la ejecución parece más natural.

Cuando no existe, incluso las mejores ideas se desgastan luchando contra la propia organización.