John Gokongwei Jr.: perder la fortuna familiar a los trece años y empezar a comerciar en bicicleta

John Gokongwei Jr. creció inicialmente dentro de una familia económicamente cómoda en Cebu, Filipinas. Él mismo relató años después que un chofer lo llevaba a la escuela, que obtenía excelentes calificaciones y que podía invitar a amigos a las salas de cine pertenecientes a los negocios de su padre. Cuando tenía trece años, su padre murió por complicaciones relacionadas con fiebre tifoidea y la situación familiar cambió prácticamente de un día para otro. La empresa estaba construida con deuda, los acreedores tomaron los activos y la familia perdió casa, vehículos y negocios.

Esta historia contiene una primera enseñanza incómoda: patrimonio aparente y solvencia pueden ser cosas completamente distintas. Una familia puede poseer activos visibles y encontrarse estructuralmente vulnerable cuando la deuda supera su capacidad para soportar una interrupción. La muerte del padre reveló que buena parte de aquello que parecía riqueza estaba financieramente comprometido.

Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, considero que éste es uno de los riesgos que toda familia empresaria debe discutir con honestidad. La deuda puede acelerar crecimiento y tiene un lugar legítimo dentro de la actividad económica, pero cada obligación reduce margen para absorber acontecimientos inesperados. El problema no está únicamente en cuánto debemos mientras todo funciona; debemos preguntarnos qué ocurriría si durante un periodo significativo algo deja de funcionar.

La muerte del padre también colocó a Gokongwei, siendo todavía adolescente, en una posición de enorme responsabilidad familiar. Su madre tenía treinta y dos años y varios hijos pequeños; el menor tenía apenas nueve meses. John abandonó estudios y comenzó a buscar formas de generar ingresos. Primero vendieron cacahuates preparados en casa y después él estableció un pequeño puesto en un mercado. La familia incluso envió a algunos de los hermanos a China porque el costo de vida era menor, mientras John y su madre permanecían en Cebu trabajando y enviándoles recursos.

No existe nada romántico en una situación semejante. Un niño de trece años debería poder estudiar y desarrollarse sin cargar sobre sí la supervivencia de una familia. Sin embargo, dado que la circunstancia ocurrió, podemos observar qué capacidades se formaron en su respuesta.

A los quince años se levantaba antes de las cinco de la mañana, cargaba su bicicleta y recorría varios kilómetros hasta un mercado donde vendía artículos básicos como jabón, velas e hilo. Él mismo explicó posteriormente que eligió mercancías necesarias para personas de pocos recursos y mercados donde existía menor disponibilidad de esos productos. Incluso dentro de una actividad extremadamente pequeña ya encontramos pensamiento comercial: qué necesita la gente, dónde existe menos oferta y qué productos pueden venderse bajo esas condiciones.

Me parece una lección extraordinaria porque muestra que la esencia del comercio aparece sin importar la escala. Una gran empresa puede utilizar sistemas sofisticados para analizar demanda; un joven con una bicicleta puede llegar a la misma pregunta mediante observación directa. El mercado siempre empieza con una necesidad.

La ventaja de Gokongwei frente a vendedores mucho mayores, según relató, era precisamente su juventud. Podía levantarse antes, desplazarse con rapidez y trabajar durante largas jornadas. En lugar de concentrarse exclusivamente en aquello que no tenía —capital, experiencia, infraestructura— identificó aquello que sí podía ofrecer: energía y disponibilidad.

Esta manera de pensar resulta profundamente útil para cualquier emprendedor joven. Una empresa pequeña casi nunca puede competir inicialmente con las fortalezas del líder. Necesita encontrar dimensiones donde su tamaño resulte ventaja: rapidez, cercanía, especialización o disposición para atender segmentos que otros consideran demasiado pequeños.

Dentro de una familia empresaria consolidada existe el riesgo de enseñar a nuestros hijos exactamente lo contrario. Pueden acostumbrarse a pensar primero en cuánto capital necesitarán antes de pensar qué problema resolverán. Cuando existen recursos, cada idea comienza con presupuesto y pierde la disciplina de la escasez.

Por eso considero saludable que los proyectos de nuevas generaciones comiencen algunas veces con límites estrictos. No porque la familia carezca de dinero, sino porque una restricción obliga a demostrar demanda y creatividad antes de escalar.

La bicicleta de Gokongwei se convirtió posteriormente en un símbolo personal. En un informe anual del grupo se recuerda una reflexión suya preguntándose qué habría ocurrido con aquella primera bicicleta, porque representaba la etapa en que su familia había perdido todo y él vendía mercancías cada mañana. Los objetos pueden adquirir ese valor cuando representan experiencias formativas que no queremos olvidar.

Las familias empresarias necesitan símbolos semejantes, no necesariamente físicos. Puede ser el primer contrato, una fotografía de la primera oficina o la historia de una crisis que obligó a todos a trabajar de otra manera. Estas referencias ayudan a que la siguiente generación comprenda que el grupo actual no siempre tuvo su dimensión presente.

Sin memoria, el patrimonio comienza a sentirse inevitable.

Gokongwei valoraría además la educación durante toda su vida y, años después de haber abandonado la escuela por necesidad, volvió a estudiar mientras trabajaba, obtuvo un MBA y participó también en programas ejecutivos. Esta parte de la historia resulta especialmente importante porque demuestra que asumir responsabilidades tempranas no eliminó la conciencia de aquello que había perdido al dejar la escuela.

La educación y la experiencia no necesitan competir. Podemos aprender muchísimo trabajando y continuar reconociendo que el estudio proporciona herramientas distintas.

Para la siguiente generación, que afortunadamente puede tener acceso a ambas, no debería existir razón para elegir una sola. Estudiar seriamente y trabajar seriamente pueden formar un perfil mucho más completo.

Después de más de cuatro décadas en construcción industrial, considero que la mayor fortaleza de una familia empresaria no consiste en garantizar que sus descendientes nunca pierdan nada. Esa promesa sería imposible. Consiste en formar personas suficientemente capaces para reconstruir si algún día pierden una parte importante de aquello recibido.

Podemos estructurar sociedades, seguros y mecanismos de gobierno para reducir riesgos, y debemos hacerlo. Pero ninguna protección sustituye el carácter y la competencia de quien finalmente tendrá que tomar decisiones bajo circunstancias que no podemos anticipar.

La historia de John Gokongwei Jr. contiene una transición extrema desde comodidad hacia necesidad. Un adolescente perdió una fortuna familiar que él no había construido y tuvo que comenzar desde una bicicleta vendiendo artículos básicos.

Para quienes hoy podemos ofrecer a nuestros hijos una realidad mucho más estable, la enseñanza no consiste en quitarles esa estabilidad. Consiste en asegurarnos de que desarrollen capacidades suficientemente sólidas para no depender totalmente de ella.

Si una nueva generación sabe trabajar, aprender y comprender al cliente, el patrimonio representa una plataforma extraordinaria. Si carece de esas capacidades, incluso una gran herencia puede convertirse simplemente en un recurso que disminuye.