Azim Premji: el estudiante que dejó Stanford para hacerse cargo del negocio familiar a los veintiún años

Azim Hashim Premji se encontraba estudiando ingeniería en Stanford University cuando, en 1966, recibió la noticia de la muerte de su padre. Tenía veintiún años y dejó la universidad para regresar a India y asumir responsabilidades dentro del negocio familiar, Western India Vegetable Products, que posteriormente evolucionaría hasta convertirse en Wipro. Fuentes corporativas y perfiles históricos de la compañía coinciden en que aquella transición ocurrió de manera abrupta y que Premji tuvo que asumir un papel directivo extraordinariamente joven.

La parte de esta historia que más me interesa no es aquello que la empresa llegaría a convertirse, sino la naturaleza de la responsabilidad inicial. Premji no tuvo la posibilidad de esperar hasta sentirse completamente preparado. La vida empresarial familiar tiene precisamente esa característica: algunas sucesiones ocurren conforme al plan y otras llegan mediante enfermedad, accidente o circunstancias que nadie eligió.

Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, considero irresponsable pensar la sucesión únicamente como un asunto que resolveremos cuando estemos cerca de retirarnos. La continuidad necesita prepararse cuando todos todavía estamos activos, porque la función principal de un plan no consiste en predecir cuándo será utilizado, sino en evitar que una emergencia obligue a improvisar sobre aquello más importante.

La juventud de Premji generó dudas comprensibles. Un accionista llegó a cuestionar públicamente si alguien tan joven tenía capacidad suficiente para conducir la empresa, episodio que él mismo recordaría después como parte de aquellos primeros años. Imagino la presión que representa escuchar semejante cuestionamiento cuando uno mismo probablemente comparte internamente muchas de esas dudas. Allí aparece una dimensión del liderazgo que pocas veces se enseña: algunas responsabilidades requieren actuar mientras todavía estamos aprendiendo.

Esto no significa que debamos colocar a jóvenes sin preparación en posiciones demasiado grandes con la esperanza de que “maduren bajo presión”. Sería una forma irresponsable de administrar patrimonio. Lo que demuestra el caso de Premji es que, cuando la circunstancia impone una responsabilidad, la persona necesita desarrollar rápidamente humildad para aprender, capacidad para rodearse de experiencia y suficiente fortaleza para decidir.

En una empresa familiar bien preparada, la siguiente generación debería haber tenido exposición a negocio, finanzas y gobierno mucho antes de asumir control. Puede no conocer todos los detalles, pero necesita comprender cómo se toman decisiones, quiénes son las personas clave y qué riesgos no deben ignorarse. Un plan de emergencia no convierte automáticamente a alguien en director, pero reduce la distancia entre sorpresa y capacidad.

Premji no completaría su título de Stanford hasta décadas después, en 2000. Este detalle resulta profundamente simbólico porque recuerda que interrumpir una etapa educativa por necesidad no significa renunciar para siempre al aprendizaje. La educación no debería verse como un periodo que termina definitivamente al obtener un diploma. Para quien dirige una empresa, aprender tiene que continuar mientras exista responsabilidad.

El caso también muestra la diferencia entre heredar una posición y demostrar capacidad para desarrollarla. Premji recibió una empresa existente, pero eso no resolvía automáticamente el desafío. La propiedad puede transferirse jurídicamente en un día; construir legitimidad frente a accionistas, colaboradores y mercado toma mucho más tiempo.

Esto es particularmente importante para los hijos de empresarios. Recibir acciones no significa haber recibido automáticamente confianza. La organización observará cómo deciden, qué tan bien escuchan y cómo responden cuando se equivocan. La legitimidad profesional se construye mediante conducta.

Premji llegaría a defender públicamente la importancia del fracaso dentro de la innovación, señalando que es imposible generar buenas ideas sin producir también malas y que los errores razonables deben aprenderse y dejarse atrás con rapidez. Esta filosofía adquiere un significado especial cuando pensamos en alguien que asumió responsabilidad tan joven: para crecer necesitaba experimentar sin permitir que cada error destruyera su capacidad de avanzar.

Las empresas familiares pueden tener una actitud contradictoria frente a sus hijos. Esperamos que desarrollen iniciativa y, al mismo tiempo, queremos proteger el patrimonio de cualquier equivocación. Ambas aspiraciones son comprensibles, pero necesitan ordenarse mediante niveles de responsabilidad. No entregamos inmediatamente todo; diseñamos escalones donde el tamaño de las decisiones aumenta conforme se demuestra criterio.

Este método también permite distinguir entre potencial y desempeño. Un joven puede tener inteligencia y buenas intenciones y todavía no estar preparado para una responsabilidad determinada. Decirlo no representa rechazo; puede ser parte de una preparación seria. Lo importante es que existan caminos claros para desarrollar aquello que falta.

La experiencia de Premji también obliga a pensar en la importancia de conocer la empresa antes de una emergencia. En muchas familias el fundador concentra relaciones, claves bancarias, decisiones y conocimiento contractual que nunca ha sido suficientemente documentado. Mientras está presente, esta concentración puede parecer eficiente. Su ausencia repentina revela que era un riesgo.

La institucionalización consiste precisamente en convertir memoria personal en capacidad organizacional. No todo puede escribirse, pero la información crítica necesita estar disponible y varias personas deben comprender cómo funciona la estructura. La empresa no debería depender de una sola cabeza para continuar respirando.

Después de más de cuatro décadas de actividad empresarial, esta reflexión adquiere para mí cada vez mayor importancia. A medida que crece el patrimonio, crece también nuestra obligación de prepararlo para circunstancias que preferiríamos no imaginar. Hacerlo no es pesimismo; es administración responsable.

También considero fundamental preparar emocionalmente a la siguiente generación. Heredar una responsabilidad grande puede generar presión, especialmente cuando existe una figura fundadora muy reconocida. El sucesor necesita entender que no está obligado a convertirse en una copia inmediata de quien lo precedió. Su tarea consiste en aprender, rodearse bien y desarrollar gradualmente una forma propia de dirigir.

La historia de Azim Premji antes de la gran transformación de Wipro permite observar exactamente ese momento: un joven estudiante que imaginaba otra secuencia para su vida y tiene que regresar porque una responsabilidad familiar no puede esperar. Aquella situación extrema contiene una lección que cualquier empresa familiar puede utilizar sin necesidad de vivirla.

Podemos preparar sucesión mientras todavía tenemos tiempo, compartir conocimiento antes de que resulte urgente y permitir que los hijos asuman responsabilidades antes de que la vida los obligue. Si algún día el relevo ocurre conforme al calendario, todo ese trabajo habrá fortalecido la organización. Si llega inesperadamente, puede marcar la diferencia entre una transición difícil y una crisis patrimonial.