The Art of Profitability: entender de dónde proviene realmente la utilidad

Adrian Slywotzky escribió The Art of Profitability en forma de conversaciones entre un joven profesional y un maestro que le va mostrando distintas maneras en que las empresas pueden generar utilidad. El recurso literario permite transmitir una idea importante sin convertirla en un tratado financiero: no existe una única fórmula universal para ganar dinero. Dependiendo de la industria, la utilidad puede surgir de escala, especialización, marca, posición dentro de una cadena, relación con el cliente, propiedad intelectual o muchas otras configuraciones.

Esta reflexión resulta especialmente útil porque los empresarios podemos confundir fácilmente actividad con creación de valor. Una empresa que trabaja mucho, vende considerablemente y mantiene numerosas personas ocupadas puede terminar produciendo una rentabilidad decepcionante. Cuando esto ocurre, nuestra primera reacción suele ser vender todavía más, aunque el problema quizá no sea el volumen sino la estructura económica del negocio.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero indispensable poder explicar con sencillez dónde se genera realmente la utilidad. Si necesitamos una presentación de cincuenta láminas para responder esa pregunta, probablemente todavía no comprendemos suficientemente bien nuestro propio modelo.

En construcción, por ejemplo, dos proyectos con márgenes aparentemente semejantes pueden tener perfiles económicos completamente diferentes. Uno puede necesitar enormes cantidades de capital durante años antes de recuperar la inversión, mientras otro gira más rápido y libera recursos que pueden reinvertirse. La utilidad contable no cuenta toda la historia; necesitamos comprender también tiempo, riesgo y capital comprometido.

Esto explica por qué el retorno sobre capital resulta tan importante. Ganar diez millones utilizando cien millones durante varios años no equivale a ganar la misma cantidad utilizando veinte millones y recuperándolos rápidamente. El empresario debe observar cuánto patrimonio está inmovilizando para producir determinado resultado.

Slywotzky también invita a entender dónde se concentra la rentabilidad dentro de una industria. Algunas actividades generan gran volumen pero márgenes pequeños, mientras otras capturan una proporción mayor del valor porque poseen una relación particular con el cliente o controlan un elemento difícil de sustituir.

Esta pregunta puede transformar la estrategia. En lugar de competir automáticamente en todos los eslabones, conviene analizar dónde nuestra empresa posee realmente una ventaja y qué parte de la cadena conviene desarrollar internamente.

La integración vertical suele parecer atractiva porque promete capturar más margen, pero también introduce complejidad. Una constructora puede fabricar determinados insumos, administrar propiedades y realizar comercialización, pero cada actividad necesita talento, capital y conocimiento distintos. Tener derecho económico a una etapa de la cadena no significa necesariamente que debamos operarla.

Una de las mejores decisiones puede consistir en dejar determinadas funciones en manos de especialistas y concentrarnos donde nuestra ventaja es mayor.

El libro también ayuda a pensar en la relación con el cliente. Algunas empresas obtienen utilidad de una operación aislada y otras construyen relaciones donde el valor económico aparece durante años. Comprender esa diferencia cambia completamente la manera en que evaluamos el costo de adquirir y atender a una persona.

Un cliente que aparentemente deja poco margen en la primera operación puede resultar extraordinariamente valioso si regresa y recomienda. Por el contrario, una venta muy rentable puede ser poco atractiva si genera problemas posteriores capaces de consumir tiempo y reputación.

Esto me ha enseñado a desconfiar de análisis demasiado estrechos. La rentabilidad necesita observarse en horizontes suficientemente largos para capturar todas las consecuencias de una relación comercial.

También es importante distinguir rentabilidad de precio alto. Existen negocios premium con estructuras extraordinariamente costosas y empresas de precios accesibles con operaciones eficientes que producen mejores márgenes.

El valor no está en cobrar mucho, sino en la diferencia sostenible entre aquello que el cliente está dispuesto a pagar y el costo total de cumplir correctamente nuestra promesa.

Esa palabra, sostenible, resulta fundamental. Podemos aumentar temporalmente utilidad reduciendo mantenimiento, servicio o calidad, pero si aquello deteriora el activo o la relación con el cliente estamos trasladando costos hacia el futuro.

Una empresa familiar debería tener especial cuidado con esta clase de decisiones porque su horizonte natural puede abarcar generaciones. Lo que parece una mejora de resultados este año puede destruir reputación construida durante décadas.

Slywotzky también permite reflexionar sobre portafolios empresariales. En un grupo con distintas actividades, algunas pueden generar flujo, otras crecimiento y otras consumir recursos durante una etapa de desarrollo.

No necesariamente todas deben producir exactamente el mismo rendimiento, pero la dirección necesita saber qué función cumple cada una. El problema aparece cuando un negocio lleva años consumiendo capital sin demostrar una razón convincente para seguir recibiéndolo.

La disciplina de asignación de capital exige aceptar que no todos los proyectos merecen financiación indefinida por haber sido creados por nosotros.

Esta idea tiene una dimensión generacional importante. Las siguientes generaciones suelen recibir un conjunto de activos construido en momentos históricos distintos. Algunos tendrán todavía un enorme potencial; otros quizá permanezcan por tradición.

Revisarlos objetivamente no significa despreciar el esfuerzo de quienes los construyeron. Significa cumplir la responsabilidad de utilizar el capital donde pueda crear mayor valor futuro.

Después de más de cuarenta años de actividad empresarial, me parece que una de las preguntas más saludables que podemos hacer periódicamente es cuál parte de nuestra empresa genera realmente dinero y por qué. La respuesta puede ser incómoda porque algunas actividades visibles quizá producen menos valor del que imaginamos, mientras otras aparentemente secundarias resultan fundamentales.

Conocer esa realidad permite proteger aquello que funciona, corregir lo que todavía puede mejorar y evitar expandir mecánicamente actividades cuya economía nunca fue suficientemente atractiva.

The Art of Profitability recuerda que el crecimiento es solamente una de las dimensiones del éxito empresarial. Podemos construir una compañía cada vez mayor y al mismo tiempo diluir el rendimiento del capital.

La verdadera creación patrimonial comienza cuando comprendemos no solamente cuánto vendemos, sino qué mecanismo transforma nuestras capacidades en utilidad y si ese mecanismo puede mantenerse cuando cambian las condiciones del mercado.