Indra Nooyi: las conversaciones familiares que entrenaron a una futura directora general

Indra Nooyi nació y creció en Madras, actualmente Chennai, dentro de una familia cercana donde convivían sus padres, hermanos y abuelos. Yale describe aquel hogar como un entorno familiar estrechamente unido, y Nooyi ha hablado numerosas veces sobre la influencia que ejercieron especialmente su madre y su abuelo en su carácter. La India de su infancia mantenía expectativas sociales bastante tradicionales para las mujeres, pero dentro de casa existía al mismo tiempo un mensaje poderoso acerca de aquello que ella y su hermana podían imaginar para sí mismas.

Uno de los ejercicios familiares más conocidos consistía precisamente en las conversaciones de la cena. Su madre pedía a las dos hijas preparar discursos imaginando que ocupaban posiciones como presidenta, ministra o primera ministra y explicar qué harían para cambiar las cosas. Después escuchaba y elegía a quién otorgaría su voto. La propia Nooyi recordó años más tarde que aquella dinámica le transmitía simultáneamente posibilidades y responsabilidades: no bastaba con imaginar poder, había que explicar qué se haría con él.

Me parece una manera extraordinariamente inteligente de formar a un niño porque no exige esperar hasta que tenga edad para administrar una empresa. Le pide algo más fundamental: imaginarse responsable de una decisión y desarrollar argumentos. La persona aprende a expresarse, a pensar más allá de su situación inmediata y a aceptar que alguien evaluará la calidad de sus ideas.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que esta clase de conversaciones pueden tener enorme valor dentro de una familia empresaria. Con frecuencia hablamos de negocios delante de los hijos, pero pocas veces les preguntamos qué harían ellos. Existe una diferencia enorme entre escuchar una decisión y tener que formular una propia.

Podemos comenzar con asuntos apropiados para la edad: qué mejorarían en un servicio, cómo organizarían un pequeño presupuesto o qué harían si fueran responsables de determinado proyecto. No necesitamos adoptar literalmente el ejercicio de la familia Nooyi. Lo importante es crear espacios donde los jóvenes practiquen pensamiento y argumentación antes de que sus decisiones tengan consecuencias importantes.

La historia también contiene una tensión cultural fascinante. Nooyi ha recordado que su madre podía animarla a imaginar que sería primera ministra y, al mismo tiempo, hablar de las expectativas tradicionales de matrimonio que rodeaban a las jóvenes de su generación. Lejos de hacer irrelevante el mensaje, esa contradicción muestra algo muy humano: las familias no se transforman de un día para otro. Pueden sostener tradiciones y al mismo tiempo abrir puertas nuevas.

Las empresas familiares viven tensiones semejantes. Queremos que los hijos respeten aquello que construimos y, simultáneamente, esperamos que innoven. Deseamos que permanezcan cercanos a la familia y también que desarrollen independencia. Ninguno de estos objetivos es necesariamente incompatible, pero necesitamos reconocer que existe una tensión y conversar sobre ella.

La solución no debería ser elegir entre tradición y libertad, sino distinguir qué tradiciones contienen verdaderos valores y cuáles responden simplemente a costumbres de otra época.

Nooyi también creció dentro de un ambiente donde la disciplina académica tenía peso considerable. Su abuelo, un juez retirado, era exigente respecto a lectura y desempeño, mientras su madre administraba el hogar con una capacidad organizativa que ella misma ha reconocido posteriormente como extraordinaria. Nuevamente encontramos una formación donde el liderazgo no aparece primero en una empresa, sino observado dentro de la familia.

Los niños aprenden organización mirando cómo los adultos administran una casa, dinero, tiempo y conflictos. Es posible que no comprendan todavía la complejidad, pero absorben patrones. Esto debería recordarnos que no formamos a nuestros hijos únicamente mediante consejos conscientes. Nuestra propia conducta cotidiana es una clase permanente.

Nooyi también mostró durante su juventud una disposición a salir de ciertos moldes. Existen registros de su participación en actividades como música y deporte durante sus años de formación, además de una trayectoria académica rigurosa que posteriormente la llevaría hacia el Indian Institute of Management y, más adelante, a Yale. Lo importante para esta reflexión no es seguir la carrera completa, sino observar que el entorno familiar no consiguió eliminar individualidad.

Esto me parece especialmente importante para quienes esperamos continuidad empresarial. Preparar a nuestros hijos no significa moldearlos hasta que se parezcan a nosotros. Si una nueva generación solamente puede ser considerada adecuada cuando piensa, habla y trabaja exactamente como el fundador, probablemente estamos preparando una imitación, no un sucesor.

Cada persona necesita desarrollar una voz propia.

La educación puede proporcionar principios, pero el liderazgo verdadero exige capacidad para defender una idea y asumir después sus consecuencias.

Las cenas familiares de la infancia de Nooyi contienen precisamente ese elemento. Su madre no les proporcionaba el discurso; pedía que lo elaboraran. La diferencia es enorme.

Podemos trasladar esa filosofía a nuestras empresas mediante preguntas. En lugar de explicar inmediatamente cómo resolveríamos una situación, podemos pedir primero a la siguiente generación que presente alternativas.

Esto exige paciencia porque escuchar una solución menos experimentada tarda más que imponer la nuestra.

Pero ese tiempo es una inversión en criterio.

Si siempre proporcionamos la respuesta, formaremos personas que saben ejecutar instrucciones. Si preguntamos suficientemente, podemos ayudar a formar personas capaces de pensar.

Otro episodio de la infancia de Nooyi que posteriormente relacionó con su visión empresarial fue la escasez de agua en Madras. Recordó a su madre administrando cuidadosamente una cantidad limitada para las necesidades de la familia, una experiencia que años después influyó sobre su sensibilidad hacia el uso corporativo de recursos. Lo interesante es cómo experiencias domésticas aparentemente alejadas de los negocios pueden convertirse después en referencias para decisiones empresariales.

Esto demuestra que la formación no es lineal. No sabemos qué episodio recordará un hijo treinta años después cuando necesite tomar una decisión. Por eso importa tanto el ambiente general que construimos: las actitudes hacia recursos, responsabilidad, trabajo y otras personas terminan formando una especie de archivo moral al que podemos regresar.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que una buena familia empresaria debería conversar más. No únicamente sobre resultados y problemas de la compañía, sino sobre ideas, historia, responsabilidad y futuro.

La sobremesa puede convertirse en una extraordinaria escuela de pensamiento si los hijos sienten que tienen derecho a opinar y obligación de explicar.

No necesitamos estar de acuerdo con ellos. Precisamente aprender a disentir respetuosamente forma parte de la preparación.

La historia temprana de Indra Nooyi muestra cómo una madre sin la trayectoria corporativa que su hija tendría después pudo proporcionar una formación extraordinariamente poderosa utilizando solamente preguntas e imaginación. No necesitó enseñar administración estratégica; enseñó a pensar desde una posición de responsabilidad.

Para mí, ésa es una de las enseñanzas más útiles para cualquier familia que quiera trascender. El futuro no se prepara solamente mediante fideicomisos, acciones y organigramas. También se prepara alrededor de una mesa, cuando una nueva generación aprende que puede imaginar grandes responsabilidades y que, si algún día llegan, tendrá que saber qué hacer con ellas.