Vilfredo Pareto observó a finales del siglo XIX una distribución desigual dentro de determinados fenómenos económicos, y con el tiempo el llamado principio de Pareto terminó popularizándose mediante la idea aproximada de que una minoría de causas suele explicar una parte muy grande de los resultados. El famoso 80/20 no debe interpretarse como una ley matemática que siempre producirá exactamente esos porcentajes. Su verdadero valor empresarial está en enseñarnos a buscar concentración: unos pocos clientes pueden producir gran parte de la utilidad, ciertas fallas explicar la mayoría de los retrabajos y unas cuantas decisiones consumir una proporción desmedida de nuestra atención. Si encontramos esas concentraciones, podemos dirigir recursos hacia aquello que verdaderamente mueve el resultado.
El principio de Pareto se utiliza de manera amplia para expresar que los efectos no siempre se distribuyen proporcionalmente entre las causas. Podemos encontrar veinte por ciento de clientes generando ochenta por ciento de ventas, aunque también puede ser diez por ciento generando sesenta o treinta por ciento generando noventa. La cifra exacta es secundaria.
La pregunta importante es si el resultado está concentrado.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que esta pregunta puede cambiar completamente una estrategia.
Una compañía puede afirmar que tiene cien clientes y descubrir que diez explican la mayor parte de su utilidad.
Eso produce una oportunidad y un riesgo.
La oportunidad consiste en entender profundamente qué valoran esos clientes y proteger la relación.
El riesgo está en depender demasiado de unos cuantos.
La misma información puede llevar a acciones diferentes.
Por eso 80/20 no es solamente una herramienta para concentrar; también ayuda a identificar vulnerabilidad.
Podemos decidir fortalecer a los mejores clientes y, simultáneamente, construir suficiente diversificación para que ninguno tenga capacidad de comprometer la estabilidad de toda la empresa.
La regla también puede aplicarse a productos.
Una compañía puede mantener un catálogo enorme y descubrir que pocas referencias producen casi toda la rentabilidad, mientras muchas otras agregan complejidad, inventario y atención.
Esto no significa eliminar automáticamente todo aquello de bajo volumen.
Algunos productos complementan la oferta o ayudan a retener clientes.
La pregunta está en comprender su función.
Sin análisis, cada producto parece igualmente parte del negocio.
Con datos, podemos distinguir motores económicos de accesorios estratégicos.
En construcción, el principio puede aplicarse a defectos.
Un pequeño número de causas puede producir gran parte del retrabajo.
Si identificamos esas causas prioritarias, la inversión en calidad produce mayor efecto.
No necesitamos atacar cincuenta problemas simultáneamente.
Podemos comenzar por los que explican mayor costo.
Esta lógica es especialmente valiosa cuando los recursos son limitados.
La dirección siempre enfrenta más oportunidades de mejora que capacidad para atenderlas.
Pareto ayuda a decidir dónde comenzar.
También podemos utilizarlo sobre tiempo directivo.
¿Qué veinte por ciento de nuestras actividades produce la mayor parte del valor que solamente nosotros podemos crear?
Quizá negociar determinadas operaciones, formar a ciertos ejecutivos o asignar capital.
El resto podría delegarse.
Esta pregunta puede resultar incómoda porque algunas actividades que ocupan mucho tiempo quizá producen poco valor estratégico.
Después de décadas realizando personalmente determinada tarea, dejarla puede sentirse como perder control.
Sin embargo, la institucionalización exige precisamente liberar al fundador de aquello que otros pueden realizar suficientemente bien.
La regla 80/20 permite observar esa decisión desde asignación de capacidad.
En una empresa familiar también podemos aplicarla al patrimonio.
¿Qué activos explican la mayor parte del flujo o valor?
¿Cuáles consumen atención desproporcionada frente a su contribución?
Un activo pequeño puede generar enormes problemas administrativos.
Otro aparentemente modesto puede producir una rentabilidad extraordinaria.
Analizar permite separar tamaño visible de valor real.
Para la siguiente generación esta capacidad será fundamental porque recibirá probablemente un portafolio más complejo.
El fundador conocía cada activo desde su origen y puede tener razones emocionales para conservarlo.
Los hijos necesitarán evaluar qué continúa cumpliendo una función dentro del conjunto.
Pareto no toma la decisión, pero ayuda a identificar dónde conviene hacer preguntas.
Otro uso importante está en proveedores.
Una proporción pequeña puede explicar la mayoría de retrasos o problemas de calidad.
Podemos concentrar programas de desarrollo o decisiones de sustitución allí.
Del mismo modo, pocos proveedores quizá representen gran parte del gasto y merecer una estrategia de relación mucho más profunda.
La misma base de datos permite proteger riesgo y negociar mejor.
En ventas, 80/20 puede llevarnos a estudiar qué características comparten los clientes más rentables.
Quizá pertenecen a determinado sector, compran cierto tipo de solución o valoran una característica específica.
Esta información puede orientar prospección.
En lugar de perseguir cualquier oportunidad, buscamos más clientes semejantes a aquellos donde ya demostramos capacidad para crear valor.
Sin embargo, debemos tener cuidado con una interpretación excesivamente estática.
Los grandes clientes de hoy no necesariamente serán los de mañana.
Una pequeña cuenta puede estar creciendo rápidamente.
El análisis de concentración necesita combinar presente y futuro.
Esta advertencia resulta importante porque el principio de Pareto puede conducir a abandonar exploración si solamente invertimos en aquello que ya produce.
Necesitamos proteger motores actuales y reservar cierta capacidad para nuevas oportunidades.
Una empresa de largo plazo vive de ambas dimensiones.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que la regla también funciona a nivel de decisiones.
Un pequeño número de decisiones empresariales puede explicar una proporción enorme del patrimonio final: comprar determinada tierra, contratar a una persona clave, rechazar una deuda excesiva o entrar a un mercado en el momento correcto.
Esto demuestra por qué la atención directiva debería concentrarse especialmente en decisiones de alta consecuencia.
No todas merecen el mismo tiempo.
Una decisión reversible de bajo costo debería moverse rápido.
Una asignación patrimonial importante merece profundidad.
Para los hijos dentro de una empresa familiar, aprender a reconocer esta diferencia es parte esencial de convertirse en propietario responsable.
Pueden delegar miles de decisiones operativas y mantener atención intensa sobre unas pocas que realmente podrían transformar o comprometer el patrimonio.
El liderazgo no consiste en intervenir en todo.
Consiste en saber dónde la intervención propia produce una diferencia desproporcionada.
La regla 80/20 también puede utilizarse sobre problemas familiares.
Quizá unas pocas ambigüedades —dividendos, funciones o sucesión— explican gran parte de las tensiones.
Resolverlas correctamente puede mejorar muchas conversaciones secundarias.
Esto demuestra que el principio no pertenece solamente a números; pertenece a una forma de buscar concentración.
Después de más de cuarenta años de experiencia empresarial, encuentro que una de las preguntas más valiosas continúa siendo: ¿qué pocas cosas explican la mayor parte de esto que estoy viendo?
Algunas veces la respuesta no será clara y necesitaremos datos.
Otras veces descubriremos que habíamos distribuido recursos de manera demasiado uniforme frente a una realidad profundamente desigual.
Pareto nos recuerda que no todas las causas pesan igual.
La buena administración tampoco debería tratarlas igual.
Encontrar aquello que realmente mueve resultados y concentrar allí suficiente atención puede ser una de las formas más simples y poderosas de mejorar una empresa.
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