Tony Hsieh convirtió Delivering Happiness en una reflexión sobre una pregunta que muchas empresas formulan demasiado tarde: ¿qué clase de lugar estamos construyendo para las personas que trabajan aquí y qué efecto tendrá esa cultura sobre el cliente? Su experiencia en Zappos mostró que servicio, contratación y ambiente interno pueden convertirse en parte fundamental de una estrategia. El libro también recuerda que una cultura fuerte necesita mucho más que diversión o símbolos visibles; requiere coherencia entre aquello que la empresa dice valorar y las decisiones que toma cuando hacerlo tiene un costo.
Tony Hsieh fue conocido principalmente por su papel al frente de Zappos, empresa de comercio electrónico especializada originalmente en calzado. En Delivering Happiness relató parte de su trayectoria y explicó la importancia que llegó a otorgar a cultura y servicio como elementos centrales de una organización.
Lo interesante del libro no consiste solamente en observar prácticas particulares de Zappos, muchas de las cuales estaban profundamente vinculadas con su contexto. Su valor está en comprender que la experiencia del cliente suele ser consecuencia de aquello que ocurre internamente mucho antes de que exista contacto con él.
Una empresa donde las personas se sienten ignoradas o maltratadas difícilmente ofrecerá permanentemente una experiencia extraordinaria hacia afuera.
Podemos imponer protocolos de servicio y medir tiempos de respuesta, pero existe un límite para aquello que los procedimientos pueden conseguir cuando la cultura trabaja en sentido contrario.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que los clientes perciben mucho más de la organización interna de lo que imaginamos.
Perciben cuando una persona carece de autoridad para resolver, cuando existen conflictos entre departamentos o cuando alguien está únicamente cumpliendo una instrucción.
La cultura termina filtrándose hacia el mercado.
Hsieh prestó enorme atención a la selección de personas compatibles con determinados valores culturales.
Este enfoque tiene ventajas y riesgos. Buscar compatibilidad ayuda a construir cohesión, pero llevado al extremo puede producir equipos donde todo mundo piensa de manera demasiado semejante.
La clave está en distinguir valores de personalidad.
Podemos buscar personas honestas, responsables y orientadas al cliente sin exigir que tengan idénticos gustos, estilos o antecedentes.
Una cultura fuerte no necesita homogeneidad; necesita principios compartidos.
Esto resulta particularmente importante conforme una empresa crece.
Durante los primeros años la cultura puede transmitirse directamente desde el fundador. Las personas lo observan y comprenden rápidamente qué se tolera y qué no.
Cuando existen cientos de colaboradores y distintas ubicaciones, esa transmisión informal deja de ser suficiente.
La organización necesita mecanismos de selección, formación y liderazgo que reproduzcan los principios sin depender de la presencia constante del fundador.
La cultura también se manifiesta en aquello que se premia.
Podemos decir que el servicio es prioridad y posteriormente reconocer únicamente a quien vende más.
Si las personas descubren que resolver correctamente un problema de cliente perjudica sus métricas, aprenderán a proteger el indicador.
Los incentivos enseñan cultura con mucha más fuerza que cualquier discurso.
Por eso considero que una empresa debería revisar periódicamente si sus métricas están produciendo exactamente el comportamiento que desea.
Un indicador nunca es neutral una vez que se vincula con reconocimiento o compensación.
Delivering Happiness también reflexiona sobre el servicio excepcional.
Zappos construyó parte importante de su reputación alrededor de una atención al cliente que concedía a los colaboradores amplia capacidad para resolver.
Esto muestra una relación importante entre servicio y autonomía.
No podemos esperar experiencias extraordinarias si cada excepción necesita atravesar múltiples autorizaciones.
Naturalmente, la autonomía necesita límites económicos. Una persona debe conocer hasta dónde puede decidir y qué situaciones necesitan escalarse.
Cuando esos límites son claros, la organización puede responder con mucha mayor velocidad.
En construcción y servicios sucede algo semejante. Muchos conflictos con clientes empeoran porque quien escucha el problema no puede ofrecer ninguna solución y simplemente lo transfiere hacia otra persona.
Cada transferencia aumenta frustración.
Diseñar la experiencia del cliente también implica reducir esa distancia entre el problema y la capacidad para resolverlo.
Otro aspecto importante es que una cultura no debería ser una herramienta de mercadotecnia.
Cuando las empresas descubren que hablar de valores produce buena imagen, aparece la tentación de construir una narrativa mucho más atractiva que la realidad.
Esa diferencia termina siendo peligrosa porque los propios empleados son quienes mejor conocen la distancia.
Una cultura auténtica puede tener imperfecciones y continuar siendo fuerte si existe voluntad de corregir.
Lo perjudicial es negar la realidad.
En una empresa familiar existe además la posibilidad de que la cultura se confunda excesivamente con la personalidad de la familia propietaria.
Esto puede funcionar mientras el fundador está presente, pero dificulta la sucesión.
Necesitamos convertir determinados principios personales en prácticas institucionales capaces de sobrevivir estilos diferentes.
Los hijos no tendrán la misma personalidad y no deberían intentar imitarla artificialmente.
Lo importante es conservar aquello que realmente constituye el carácter de la organización.
También debemos reconocer que la cultura puede cambiar.
Una empresa de veinte personas necesita dinámicas distintas a una de quinientas.
Pretender conservar exactamente el ambiente original puede ser imposible y, en ocasiones, poco deseable.
La continuidad cultural no significa congelar costumbres, sino proteger valores mientras evolucionan los mecanismos.
Después de más de cuatro décadas de actividad empresarial, considero que una cultura sana se reconoce por comportamientos relativamente sencillos: las personas cumplen, pueden hablar de problemas, saben quién decide y sienten que el esfuerzo razonablemente tiene consecuencias.
No necesita parecer divertida desde afuera.
Necesita funcionar correctamente desde dentro.
La historia de Tony Hsieh también invita a tratar con cuidado la tendencia a idealizar figuras empresariales. Una vida es siempre más compleja que el relato construido alrededor de una empresa y conviene separar las ideas útiles de cualquier intento por convertir al empresario en modelo absoluto.
Podemos aprender de determinadas decisiones sin asumir que todo aspecto de una persona debe ser imitado.
Esta prudencia resulta especialmente importante cuando enseñamos a nuevas generaciones. El objetivo no debería ser producir héroes empresariales, sino desarrollar criterio.
Delivering Happiness conserva valor porque recuerda que los resultados y la cultura no son mundos separados. La manera en que tratamos a las personas termina influyendo sobre cómo las personas tratan al cliente y sobre cuánto talento quiere permanecer dentro de la organización.
Construir cultura es, por lo tanto, una decisión económica además de humana.
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