Jon Katzenbach y Douglas Smith estudiaron durante años equipos capaces de producir resultados extraordinarios y llegaron a una conclusión que parece sencilla pero cambia la manera de dirigir: un equipo no es simplemente un grupo de personas que trabaja cerca o participa en las mismas reuniones. Existe cuando sus integrantes comparten un propósito concreto, dependen realmente unos de otros y aceptan responsabilidad colectiva por el resultado. Muchas organizaciones tienen excelentes individuos trabajando en paralelo; construir un verdadero equipo exige algo considerablemente más profundo.
Katzenbach y Smith publicaron The Wisdom of Teams después de estudiar organizaciones y grupos de trabajo en distintos contextos. Su investigación les permitió diferenciar entre un conjunto de personas que comparte información y un verdadero equipo cuya naturaleza obliga a sus miembros a combinar habilidades y responder juntos por un resultado.
Esta diferencia resulta particularmente importante porque utilizamos la palabra “equipo” con demasiada facilidad. Un departamento puede tener diez personas y continuar funcionando como diez individuos independientes que reportan al mismo jefe.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que podemos reconocer un equipo real cuando el resultado de una persona afecta directamente la posibilidad de que los demás cumplan. Existe interdependencia.
En una obra, por ejemplo, diferentes especialidades necesitan coordinarse. Si cada contratista optimiza únicamente su propia partida sin considerar secuencia, calidad o interferencias con los demás, el proyecto completo puede terminar retrasado aunque cada área argumente haber cumplido.
La responsabilidad colectiva exige mirar más allá de la descripción particular del puesto.
Esto no significa diluir responsabilidades individuales. Cada persona necesita saber aquello que le corresponde.
La diferencia está en que nadie debería poder decir tranquilamente “mi parte está terminada” mientras el resultado conjunto está fallando por algo que pudo ayudar a detectar.
Los autores también hablan de la importancia de un propósito específico. Los equipos débiles suelen recibir instrucciones abstractas como “mejorar resultados” o “trabajar mejor juntos”.
Los equipos efectivos entienden qué resultado concreto deben producir y por qué requiere colaboración.
La claridad reduce conflictos porque ofrece un criterio externo para resolver desacuerdos. Cuando dos áreas tienen prioridades distintas, pueden regresar a la pregunta de qué necesita el proyecto completo.
Sin esa referencia, cada discusión corre el riesgo de convertirse en una defensa departamental.
Esta situación resulta especialmente común conforme las empresas crecen. Los departamentos desarrollan indicadores propios y pueden mejorar localmente mientras perjudican al conjunto.
Compras consigue un precio extraordinario adquiriendo grandes volúmenes, pero almacén termina saturado. Comercial obtiene una venta prometiendo condiciones que operación no puede cumplir razonablemente.
Cada área parece exitosa según su indicador, mientras la empresa asume el costo.
Un verdadero equipo directivo necesita abandonar esa lógica. Las personas pueden representar distintas funciones, pero deben responder también por el resultado global.
Esto exige madurez porque algunas veces debemos aceptar una decisión que no optimiza nuestra área si beneficia al conjunto.
Katzenbach y Smith también enfatizan habilidades complementarias. Un equipo compuesto por personas idénticas puede resultar agradable, pero tendrá dificultades para enfrentar problemas que exigen perspectivas distintas.
La diversidad útil no se limita a características demográficas; también incluye formación, experiencia, temperamento y manera de pensar.
En una empresa familiar, esta idea tiene especial importancia. Los hijos no necesitan convertirse en versiones pequeñas del fundador ni necesariamente poseer las mismas fortalezas.
Puede resultar mucho más valioso desarrollar perfiles complementarios.
Uno puede tener mayor sensibilidad financiera, otro comercial o técnica. La clave está en que esas diferencias se conviertan en colaboración y no en territorios aislados.
Esto requiere reglas claras sobre cómo se decide cuando existen desacuerdos.
La confianza dentro de los equipos tampoco significa ausencia de conflicto. Los mejores equipos pueden discutir intensamente precisamente porque existe suficiente seguridad para hacerlo.
El problema no es el desacuerdo, sino convertirlo en una cuestión personal o evitarlo hasta que aparezcan consecuencias mayores.
He aprendido que una buena reunión directiva debería permitir que alguien cuestione una idea importante sin temor a dañar permanentemente la relación.
Una empresa donde todos coinciden siempre probablemente no posee una armonía extraordinaria; puede estar padeciendo falta de franqueza.
Naturalmente, después de discutir necesitamos decidir. El conflicto productivo se vuelve destructivo cuando la organización permanece indefinidamente dividida.
Una vez tomada la decisión, el equipo necesita capacidad para ejecutarla aun cuando no todos hayan defendido inicialmente esa alternativa.
Otra enseñanza importante es la responsabilidad mutua. En equipos maduros, los integrantes no esperan siempre que el jefe corrija a otro miembro.
Existe suficiente compromiso con el resultado para señalar problemas directamente.
Esto reduce enormemente la carga del líder. Cuando toda corrección necesita venir desde arriba, la organización permanece infantilizada.
La responsabilidad horizontal, sin embargo, solamente funciona si existen respeto y objetivos claros. De lo contrario puede convertirse en conflicto interpersonal.
La cultura necesita enseñar cómo cuestionar una conducta sin atacar a la persona.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que formar un buen equipo requiere mucho más tiempo del que normalmente presupuestamos.
Podemos contratar talento relativamente rápido, pero desarrollar confianza necesita atravesar decisiones, errores y periodos de presión.
Por eso la rotación permanente en posiciones clave tiene un costo que no aparece completamente en salarios de reemplazo.
Cada salida también elimina una parte de la memoria relacional que permitía al grupo coordinarse.
Esto no significa conservar a cualquier persona por antigüedad. Un integrante incompatible puede dañar enormemente al conjunto.
La dirección necesita distinguir entre la inversión necesaria para desarrollar un equipo y la prolongación de una relación que claramente dejó de funcionar.
Para la siguiente generación, aprender a trabajar en equipo será todavía más importante que aprender a mandar.
La empresa moderna depende de conocimientos demasiado amplios para que una sola persona pueda comprenderlo todo.
El liderazgo consistirá cada vez más en conseguir que especialistas distintos colaboren alrededor de una dirección común.
The Wisdom of Teams recuerda que un equipo no se construye declarando que existe. Se forma cuando las personas comparten propósito, desarrollan habilidades complementarias y comprenden que el resultado final pertenece a todos.
Esa responsabilidad colectiva es difícil de conseguir, pero cuando aparece transforma una organización porque la capacidad deja de depender exclusivamente de individuos extraordinarios y comienza a existir también en la calidad de sus relaciones.
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