The Innovator’s DNA: cómo se entrena la capacidad de descubrir oportunidades

The Innovator’s DNA surgió de una investigación de Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen alrededor de empresarios y ejecutivos asociados con compañías particularmente innovadoras. Los autores buscaron identificar qué hacían diferente aquellas personas y llegaron a describir cinco comportamientos recurrentes: asociar ideas provenientes de campos distintos, formular preguntas, observar, experimentar y construir relaciones con personas de experiencias diversas. Lo interesante no está en memorizar cinco palabras, sino en aceptar que una parte importante de la innovación puede cultivarse mediante conductas deliberadas.

Esta idea me parece especialmente relevante para empresarios maduros porque existe un riesgo natural conforme acumulamos experiencia: comenzamos a mirar el mundo a través de respuestas que alguna vez funcionaron. La experiencia nos permite resolver rápidamente, pero también puede disminuir la cantidad de preguntas que hacemos. Cuando alguien nos presenta un problema semejante a otro que enfrentamos hace veinte años, nuestra mente busca inmediatamente la solución conocida. Muchas veces será correcta, pero algunas veces estaremos utilizando una respuesta antigua frente a una realidad que ya cambió.

Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, he aprendido que una de las mejores formas de conservar curiosidad consiste en seguir preguntando incluso cuando creemos conocer la respuesta. Preguntas sencillas como por qué hacemos determinada actividad, por qué el cliente acepta cierto tiempo de espera o qué ocurriría si elimináramos una etapa completa pueden revelar oportunidades que permanecieron invisibles precisamente porque nadie cuestionaba el proceso.

Los autores conceden mucha importancia a la observación. Un empresario puede recibir cientos de reportes y continuar sin comprender completamente la experiencia real de un cliente. Observar significa acercarse suficientemente al trabajo para detectar aquello que las personas hacen, no solamente aquello que dicen que hacen. Los clientes pueden afirmar que valoran determinada característica y comportarse de manera diferente cuando llega el momento de pagar. La realidad económica siempre termina expresándose en decisiones.

En construcción y servicios, observar tiene aplicaciones muy concretas. Visitar una obra permite identificar problemas que difícilmente aparecerían con la misma claridad en un reporte. Recorrer un inmueble como lo haría quien lo habitará puede revelar detalles que desde el plano parecían irrelevantes. Escuchar cómo un vendedor explica un producto puede mostrarnos dónde existe confusión entre aquello que diseñamos y aquello que el mercado realmente entiende.

La innovación también requiere experimentar. Esto no significa comprometer grandes cantidades de capital en cada idea nueva, sino crear formas de aprender antes de realizar una apuesta completa. Podemos probar un concepto en una escala limitada, ofrecer una nueva modalidad a un grupo reducido de clientes o desarrollar un prototipo antes de construir toda la infraestructura.

Encuentro enorme valor en esta mentalidad porque reduce la presión de tener que acertar desde el primer intento. El empresario tradicional puede sentir que experimentar demuestra inseguridad, cuando en realidad puede ser una forma extraordinariamente disciplinada de administrar riesgo. Aprendemos gastando poco antes de comprometernos mucho.

La capacidad de asociar ideas es quizá uno de los aspectos más interesantes del libro. Muchas innovaciones no nacen de inventar algo completamente nuevo, sino de trasladar una solución desde una industria hacia otra. Quien solamente conversa con personas de su propio sector termina compartiendo aproximadamente las mismas referencias que sus competidores.

Por eso considero valioso leer fuera de nuestra especialidad, visitar negocios distintos y escuchar a personas que utilizan otros lenguajes profesionales. Una práctica de logística puede mejorar una empresa de construcción; una metodología de manufactura puede resolver problemas administrativos; una solución desarrollada en hotelería puede inspirar una experiencia distinta en un desarrollo residencial. La innovación muchas veces ocurre en las fronteras entre disciplinas.

El networking que describen los autores tampoco consiste únicamente en acumular contactos. Su valor innovador aparece cuando nos relacionamos con personas suficientemente diferentes para cuestionar nuestras premisas. Si todos nuestros interlocutores pertenecen a la misma generación, industria y formación, probablemente nuestras conversaciones reforzarán aquello que ya pensamos.

Dentro de una empresa familiar, esta diversidad puede encontrarse incluso entre generaciones. Los hijos observan tecnologías, hábitos de consumo y oportunidades desde referencias distintas. Los padres poseen conocimiento de ciclos, relaciones y consecuencias que solamente el tiempo puede proporcionar. Si convertimos esa diferencia en conflicto permanente perdemos capacidad; si aprendemos a utilizarla como fuente de preguntas, podemos construir una inteligencia colectiva mucho mayor.

También considero importante distinguir innovación de novedad. No todo lo nuevo crea valor y una empresa no debería perseguir tecnología únicamente porque está de moda. Una innovación empresarial necesita resolver algo de una manera mejor, más económica, más rápida o más satisfactoria para alguien que esté dispuesto a reconocer ese valor.

Esta distinción protege frente a la fascinación por herramientas nuevas. Podemos incorporar inteligencia artificial, automatización o cualquier tecnología emergente y terminar creando una operación más compleja si no sabemos qué problema intentamos resolver. La pregunta debería comenzar por el cliente o por el proceso, no por la herramienta.

Después de más de cuarenta años en los negocios, me parece que la innovación más valiosa rara vez llega como una iluminación espectacular. Con frecuencia aparece mediante una sucesión de pequeñas observaciones: un cliente que pide algo de manera repetida, un proceso que genera la misma molestia, una actividad que consume demasiado tiempo o una oportunidad que nadie había considerado porque pertenece aparentemente a otra industria.

La dirección necesita crear espacio para que esas observaciones lleguen arriba. Si toda idea debe atravesar una cadena enorme de autorizaciones o si la organización castiga cualquier intento que no funcione, las personas aprenderán rápidamente a no proponer. Una cultura innovadora necesita disciplina para experimentar y también suficiente tolerancia para aceptar que algunos experimentos no producirán resultados.

Para la siguiente generación, esta capacidad será especialmente importante. No podemos saber qué negocios serán relevantes dentro de treinta años, pero sí podemos ayudar a formar personas capaces de observar, preguntar y aprender. Ese tipo de patrimonio intelectual puede resultar más duradero que cualquier producto específico.

The Innovator’s DNA me recuerda que innovar no debería tratarse como un departamento apartado de la operación. Es una manera de relacionarnos con la realidad: conservar suficiente curiosidad para reconocer que incluso aquello que funciona puede mejorarse y suficiente humildad para aceptar que la siguiente buena idea puede provenir de alguien muy distinto a nosotros.