Maverick!: Ricardo Semler y la empresa que se atrevió a cuestionar la jerarquía

Ricardo Semler tomó responsabilidades importantes dentro de Semco siendo todavía muy joven. La compañía brasileña había sido fundada por su padre y estaba vinculada originalmente con actividades industriales. Semler impulsó con el tiempo una transformación administrativa que eliminó buena parte de la jerarquía tradicional, amplió la participación de los empleados en determinadas decisiones y desarrolló una cultura que llamó la atención internacional precisamente porque cuestionaba muchas convenciones corporativas.

Maverick!, publicado originalmente en portugués antes de alcanzar circulación internacional, relata esa experiencia desde la perspectiva de Semler. Algunas de sus prácticas fueron deliberadamente radicales y no todas pueden trasladarse automáticamente a una constructora, un banco o una institución educativa. El valor del libro está menos en imitar cada experimento y más en utilizarlo para cuestionar nuestras propias costumbres.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero saludable revisar periódicamente los controles. Cada procedimiento debería proteger algo identificable: dinero, seguridad, calidad, información o cumplimiento. Cuando nadie puede explicar qué riesgo está mitigando determinado paso, quizá estamos ante burocracia acumulada.

Las empresas no suelen diseñar toda su complejidad de una sola vez. Un incidente produce una nueva autorización, después aparece otro problema y agregamos un reporte. Años más tarde nadie recuerda por qué existen cinco firmas, pero eliminarlas parece peligroso porque siempre estuvieron allí.

Semler llevó esta pregunta mucho más lejos al confiar en que los adultos podían administrar una parte importante de su trabajo sin supervisión constante. Su filosofía incluía mecanismos participativos, acceso amplio a información y estructuras menos rígidas.

La idea central era que responsabilidad y confianza deben avanzar juntas. Si tratamos a las personas como incapaces de decidir, terminaremos formando una organización donde nadie quiere asumir responsabilidad.

Esto no significa que toda autonomía produzca buenos resultados. La libertad sin información ni consecuencias puede convertirse simplemente en desorden.

Para mí, la verdadera autonomía necesita tres elementos: límites claros, información suficiente y responsabilidad sobre los resultados.

Cuando una persona conoce el presupuesto, comprende aquello que se espera y sabe que deberá responder por las consecuencias, podemos darle mucha más libertad sobre el cómo.

Esta diferencia entre controlar el proceso y controlar el resultado resulta fundamental. Algunas actividades necesitan procedimientos estrictos por seguridad o regulación, pero muchas otras admiten distintas maneras de llegar correctamente al mismo objetivo.

El fundador debe aprender a reconocer cuáles son cuáles.

Otro aspecto de Semco que resulta interesante es la transparencia. Una organización que espera participación necesita proporcionar información.

No podemos pedir que alguien piense como empresario y mantenerlo completamente ignorante sobre costos, clientes y resultados.

Cuanto más conocimiento existe, mejores pueden ser las decisiones descentralizadas.

Dentro de una empresa familiar esta reflexión también afecta a los hijos. Podemos querer que desarrollen iniciativa y al mismo tiempo negarles información patrimonial por temor a que todavía no estén preparados.

La preparación, sin embargo, solamente ocurre si existe exposición gradual a decisiones reales.

Naturalmente, debe corresponder con madurez y responsabilidad, pero esconder permanentemente la realidad financiera tampoco forma buenos sucesores.

Semler también cuestionó la importancia excesiva otorgada a símbolos jerárquicos. Oficinas, títulos y privilegios pueden adquirir un peso desproporcionado respecto del trabajo real.

No considero que toda jerarquía sea negativa. Las empresas necesitan autoridad y determinadas decisiones no pueden convertirse en votaciones permanentes.

Lo importante es que la jerarquía tenga función y no se transforme en una estructura cuyo principal objetivo sea recordar a todos quién manda.

La autoridad más sólida suele provenir de competencia, coherencia y capacidad para decidir justamente.

Cuando el título es la única fuente de respeto, cualquier ausencia del jefe revela la fragilidad del sistema.

Otra enseñanza interesante del libro es que experimentar administrativamente puede producir aprendizaje. Semco no llegó a su modelo mediante un diseño terminado; fue probando distintas formas de organización.

Esta disposición resulta útil porque algunas innovaciones de gestión necesitan probarse a pequeña escala antes de convertirse en política general.

Podemos experimentar con horarios flexibles en un área, con nuevos sistemas de incentivos o con formas distintas de reunión. Si funcionan, ampliamos.

Esto resulta mucho más sensato que transformar toda la empresa por entusiasmo con una nueva teoría.

Después de más de cuarenta años, he aprendido a desconfiar de las soluciones administrativas universales. Una metodología puede ser extraordinaria en determinado contexto y desastrosa en otro.

La función del empresario no consiste en copiar, sino en comprender el principio y adaptarlo.

En el caso de Maverick!, el principio que más valoro es la pregunta sobre confianza. ¿Cuántas de nuestras estructuras están diseñadas alrededor de la suposición de que la gente actuará mal si nadie la vigila?

Naturalmente existen riesgos y controles necesarios, pero una organización construida completamente desde la desconfianza termina consumiendo enormes recursos administrando vigilancia.

Además puede expulsar precisamente a las personas más responsables, porque el profesional competente suele valorar la capacidad de ejercer criterio.

Una empresa madura necesita aprender a identificar a quién puede darle autonomía y construir sistemas donde los abusos puedan detectarse sin tratar a todos como si fueran inevitables.

La siguiente generación probablemente esperará formas de trabajo diferentes a las que fueron normales para nosotros. Eso no significa que debamos aceptar cualquier moda laboral, pero sí escuchar qué parte de las antiguas estructuras tiene todavía sentido.

Si somos capaces de preservar disciplina mientras eliminamos controles inútiles, podemos construir organizaciones más ágiles sin perder responsabilidad.

Maverick! continúa siendo provocador porque obliga a formular preguntas que las empresas establecidas prefieren evitar. Quizá no queramos administrar como Semler, pero deberíamos ser capaces de explicar por qué administramos como lo hacemos.

Cuando una práctica solamente puede defenderse diciendo “siempre se ha hecho así”, ha llegado el momento de revisarla.