The Great CEO Within: cuando el fundador tiene que aprender a convertirse en director general

Una de las transiciones menos comentadas en la vida empresarial ocurre cuando la persona que creó un negocio necesita dejar de comportarse exclusivamente como emprendedor y comenzar a actuar como director general. Durante los primeros años, resolver personalmente funciona. El fundador vende, contrata, compra y decide porque la velocidad importa más que la estructura. Conforme la organización crece, esa misma manera de operar comienza a producir confusión.

Matt Mochary escribió The Great CEO Within como una guía práctica para esa transformación. El libro aborda aspectos aparentemente cotidianos —reuniones, delegación, información, retroalimentación, contratación— que terminan determinando si una empresa puede escalar sin convertir a su fundador en el punto obligatorio de todas las decisiones.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que este cambio es uno de los más difíciles porque no existe un momento formal donde alguien nos anuncie que nuestra manera anterior de trabajar dejó de funcionar. Simplemente comenzamos a sentir que el día no alcanza y que, a pesar de trabajar más, cada vez existen más asuntos pendientes.

La primera reacción suele ser aumentar esfuerzo. Llegamos antes, respondemos más rápido y participamos en más reuniones. Esto puede resolver temporalmente el problema y al mismo tiempo hacerlo estructuralmente peor, porque la organización aprende que la solución consiste en enviar todavía más decisiones hacia arriba.

La función de un director general debería ser diferente. Su responsabilidad no está en realizar más tareas que nadie, sino en conseguir que las decisiones correctas ocurran dentro de la organización y que las personas adecuadas dispongan de información y autoridad suficientes.

Esto exige diseñar mecanismos. Una reunión efectiva necesita un propósito claro; un reporte debe proporcionar información que permita decidir; una responsabilidad debe pertenecer a alguien. Cuando estos elementos son ambiguos, la dirección termina compensando personalmente el desorden.

Mochary presta mucha atención a la claridad. Los equipos necesitan saber qué se espera de ellos y cómo se evaluará el resultado. He comprobado que una cantidad sorprendente de problemas atribuidos a falta de desempeño son en realidad problemas de expectativas mal definidas.

Pedimos “mejorar ventas” cuando deberíamos especificar qué resultado buscamos. Solicitamos “dar seguimiento” sin aclarar quién tiene autoridad para cerrar el asunto. Posteriormente nos frustramos porque cada persona interpretó algo distinto.

La precisión es una forma de respeto administrativo. Permite que los colaboradores concentren energía en ejecutar en lugar de adivinar aquello que la dirección quería.

Otro tema importante es la delegación. La mayoría de los fundadores entiende intelectualmente que necesita delegar, pero resulta mucho más complejo hacerlo cuando creemos que podemos resolver el asunto en menos tiempo.

La verdadera pregunta no es cuánto tarda hoy el fundador en hacerlo, sino cuánto costará continuar haciéndolo personalmente durante los próximos diez años. Si nunca transferimos determinada responsabilidad, su costo acumulado será enorme.

Delegar también exige aceptar un periodo de aprendizaje. La primera ejecución de otra persona puede ser más lenta y necesitar revisión. Si utilizamos esa etapa como prueba de que “era mejor hacerlo nosotros”, nunca construiremos capacidad.

Un buen director general piensa en rendimiento de largo plazo, también cuando invierte tiempo en personas.

Mochary aborda igualmente la importancia de las reuniones uno a uno y de la retroalimentación. Estas prácticas pueden parecer propias de empresas tecnológicas, pero el principio es universal: los problemas pequeños son más fáciles de corregir antes de que se conviertan en resentimiento, bajo desempeño o renuncia.

En muchas organizaciones esperamos demasiado para tener conversaciones difíciles. Permitimos que una situación continúe hasta que la única alternativa parece ser una decisión drástica.

La dirección madura crea espacios regulares donde pueden hablarse expectativas, obstáculos y desempeño sin esperar una crisis.

En una empresa familiar, este aspecto merece todavía más cuidado. Cuando los colaboradores son también hijos, la conversación profesional puede mezclarse con la relación personal. Si no separamos adecuadamente ambos planos, cualquier observación laboral puede interpretarse como juicio familiar y cualquier privilegio familiar puede contaminar la autoridad dentro de la empresa.

Por eso considero que los miembros de la familia deberían tener responsabilidades claramente definidas y criterios de desempeño comparables con los del resto de la organización. El apellido no debería sustituir la competencia.

El libro también invita al director general a administrar su propia agenda. Aquello que ocupa nuestro calendario revela mejor las verdaderas prioridades que cualquier plan estratégico.

Si afirmamos que desarrollar talento es fundamental, pero nunca dedicamos tiempo a conversar con las personas clave, probablemente no sea una prioridad real. Si decimos que queremos construir nuevos negocios y todo el día está consumido por operación, tampoco estamos protegiendo esa intención.

Esta observación me parece particularmente poderosa. La estrategia termina convirtiéndose en tiempo o permanece como discurso.

Después de cuatro décadas de actividad empresarial, he comprendido que cada etapa necesita una versión distinta del liderazgo. Lo que funcionó cuando éramos veinte personas puede resultar absurdo cuando somos doscientas. La experiencia no debería utilizarse para defender eternamente nuestra manera de administrar, sino para reconocer antes cuándo necesita evolucionar.

La siguiente generación puede desempeñar un papel importante en esta transformación. Los hijos suelen llegar con mayor familiaridad con herramientas digitales, sistemas de información y formas de colaboración distintas. El fundador aporta perspectiva histórica y relaciones acumuladas.

Si ambas generaciones compiten por demostrar quién tiene la forma correcta de administrar, desperdician capacidad. Si consiguen combinar sus fortalezas, la empresa puede profesionalizarse sin perder la experiencia que la llevó hasta allí.

La enseñanza central que encuentro en The Great CEO Within consiste en comprender que el trabajo del director general cambia conforme crece la compañía. En algún momento deja de ser principalmente un solucionador y comienza a ser diseñador de una organización.

La calidad de esa organización será, finalmente, una de las medidas más importantes de su liderazgo. Una empresa que únicamente funciona gracias al esfuerzo extraordinario del fundador puede alcanzar grandes resultados, pero todavía no ha desarrollado toda la institucionalidad necesaria para trascender.