Buy Back Your Time: cuando el empresario deja de ser el empleado más saturado de su propia empresa

Uno de los fenómenos más extraños del emprendimiento es que muchas personas crean una empresa buscando libertad y terminan construyendo un trabajo donde son prácticamente imposibles de sustituir. Conforme la organización crece aumentan también las decisiones que llegan hasta el fundador y, si no cambia su forma de administrar, puede terminar trabajando más que cuando comenzó.

Dan Martell analiza precisamente esa situación en Buy Back Your Time. Su propuesta parte de una pregunta práctica: ¿por qué continúa realizando el fundador actividades que podrían ser ejecutadas correctamente por otras personas si su tiempo podría utilizarse en decisiones de mayor valor?

La respuesta habitual es que hacemos ciertas tareas porque somos rápidos, porque sabemos cómo resolverlas o porque enseñar a alguien parece más complicado que continuar haciéndolas.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, comprendo perfectamente esa lógica. Cuando llevamos décadas dentro de una actividad podemos resolver determinados asuntos casi intuitivamente. Explicar todo el proceso a otra persona puede parecer ineficiente.

El problema es que aquello que resulta eficiente hoy puede impedir el crecimiento mañana. Si cada nueva operación necesita más horas del propietario, tenemos una empresa que escala ingresos pero no verdadera capacidad.

La profesionalización comienza cuando dejamos de medir nuestra importancia según la cantidad de asuntos que pasan por nuestras manos. Un fundador indispensable puede sentirse valioso y, al mismo tiempo, estar construyendo una organización extraordinariamente frágil.

Martell propone analizar nuestro tiempo e identificar tareas que drenan energía y que pueden ser delegadas. La idea es utilizar recursos económicos para recuperar horas y reinvertirlas en actividades de mayor valor.

No todas las horas tienen el mismo efecto empresarial. Una hora utilizada revisando información que podría preparar otra persona no equivale a una hora negociando una adquisición, desarrollando una relación estratégica o pensando sobre la asignación de capital.

Esta distinción parece evidente, pero en la práctica las tareas pequeñas son extraordinariamente capaces de ocupar el calendario.

La tecnología incluso puede empeorar el problema. Ahora es posible responder personalmente cientos de asuntos porque llegan directamente al teléfono.

La disponibilidad permanente elimina muchos filtros que antes existían naturalmente. El propietario termina convertido en centro de operaciones simplemente porque resulta más rápido escribirle directamente que seguir una estructura.

Por eso delegar no consiste solamente en contratar personas. Necesitamos cambiar canales y definir autoridad.

Si un colaborador tiene responsabilidad pero debe consultar cada decisión, no hemos delegado realmente. Simplemente creamos una etapa adicional antes de que el asunto regrese a nosotros.

La delegación verdadera requiere establecer límites dentro de los cuales alguien pueda actuar sin permiso. Esto naturalmente implica aceptar que algunas decisiones serán distintas a las nuestras.

Éste es probablemente uno de los mayores obstáculos psicológicos. Podemos decir que queremos delegar y después corregir cada detalle porque sabemos cómo lo habríamos hecho.

Con el tiempo, el equipo aprende que resulta más seguro esperar nuestras instrucciones.

He comprendido que formar capacidad exige tolerar ciertas diferencias. Mientras se respeten principios, presupuestos y resultados, no todo necesita ejecutarse exactamente como nosotros.

Esta idea resulta esencial para la sucesión. Si queremos que nuestros hijos algún día administren una empresa, no podemos esperar que desarrollen criterio tomando únicamente decisiones previamente aprobadas.

Necesitan espacios donde el resultado sea realmente responsabilidad suya.

Martell también habla de utilizar la energía como criterio. Determinadas actividades pueden ser fáciles pero agotarnos, mientras otras producen energía intelectual.

No creo que una empresa deba diseñarse solamente alrededor de aquello que nos gusta hacer. Existen responsabilidades desagradables que forman parte del trabajo.

Sin embargo, identificar dónde aportamos mayor valor sí resulta útil. Un fundador con enorme capacidad comercial probablemente debería proteger una parte importante de su tiempo para clientes y relaciones, mientras una persona con fortaleza estratégica quizá genere más valor analizando inversiones.

La organización debería intentar colocar talento donde su impacto sea mayor.

Esto incluye al propietario.

Otro aprendizaje importante es que liberar tiempo sin definir para qué lo utilizaremos puede producir simplemente nuevas tareas. La naturaleza empresarial tiende a llenar cualquier espacio disponible.

Por eso la recuperación de tiempo necesita estar vinculada con prioridades concretas. Si delegamos administración, quizá el objetivo sea desarrollar una nueva unidad o dedicar más atención a gobierno corporativo.

En mi experiencia, conforme pasa el tiempo, el propietario debería desplazarse progresivamente desde la operación hacia decisiones donde su perspectiva de largo plazo resulta especialmente valiosa.

No significa abandonar la realidad cotidiana. Un empresario necesita mantener contacto suficiente con clientes, colaboradores y proyectos para no dirigir desde una abstracción.

La diferencia está entre conocer la operación y ejecutar personalmente cada detalle.

Dentro de Grupo Industrial ARGO esta reflexión naturalmente se conecta con la continuidad generacional. Compartir dirección con los hijos implica permitir que responsabilidades que antes podían concentrarse en una persona comiencen a distribuirse.

Este proceso necesita claridad porque la duplicación también consume tiempo. Si todos revisamos exactamente los mismos asuntos, no tenemos una dirección compartida; tenemos varias personas haciendo el mismo trabajo.

La especialización entre miembros de una familia puede resultar muy valiosa cuando existe confianza y reglas claras.

Cada uno puede desarrollar profundidad en determinadas áreas y posteriormente participar en las grandes decisiones desde perspectivas complementarias.

Después de más de cuatro décadas de actividad empresarial, considero que la libertad del empresario cambia de significado. Al principio puede significar simplemente controlar nuestro propio trabajo. Más adelante debería significar construir suficiente estructura para que nuestra ausencia temporal no detenga aquello que hemos creado.

Una empresa verdaderamente madura nos necesita por nuestras mejores capacidades, no por nuestra presencia constante en todos los detalles.

Ésa es la verdadera compra de tiempo que propone Martell. No se trata de pagar para escapar del trabajo, sino de utilizar recursos para eliminar de nuestra agenda aquello que alguien más puede hacer razonablemente bien y reservar la atención del propietario para aquellas decisiones donde la experiencia acumulada produce una diferencia significativa.

El tiempo es probablemente el único recurso que no puede recuperarse después. Podemos perder dinero y volver a generarlo; una hora dedicada a una actividad innecesaria desaparece definitivamente.

Por eso administrar el tiempo del fundador no es un asunto personal separado de la empresa. Es una decisión de asignación de recursos tan importante como decidir dónde invertir capital.