The One Thing: encontrar la prioridad que hace más fácil todo lo demás

Gary Keller, fundador de Keller Williams, y Jay Papasan publicaron The One Thing alrededor de una pregunta deliberadamente sencilla: ¿cuál es esa única cosa que podemos hacer de manera que, al hacerla, todo lo demás resulte más fácil o incluso innecesario? La fuerza de la idea reside en obligarnos a establecer jerarquías dentro de aquello que llamamos prioridades.

El lenguaje empresarial ha abusado tanto de esa palabra que terminamos hablando de cinco, diez o veinte prioridades simultáneas. En realidad, cuando todo es prioritario, nada lo es. Tenemos una lista de asuntos importantes, pero no hemos decidido todavía qué debe recibir atención primero.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que esa incapacidad para priorizar explica una parte importante de los retrasos. Una organización puede estar llena de personas trabajando intensamente y continuar sin avanzar porque sus esfuerzos están distribuidos entre demasiados frentes.

El problema suele comenzar en la dirección. Cada nueva idea se incorpora sin retirar otra y cada solicitud adquiere carácter urgente. Con el tiempo, los equipos dejan de distinguir qué espera realmente la empresa y se concentran en responder al asunto más reciente.

La verdadera prioridad exige renuncia temporal. Si decidimos que durante las próximas semanas la terminación de determinado proyecto es lo más importante, debemos proteger los recursos necesarios y aceptar que otras actividades avanzarán más lentamente.

Esta decisión puede resultar incómoda porque todos los departamentos tienen argumentos para defender su propia urgencia. La función de la dirección consiste precisamente en mirar el sistema completo y decidir dónde una unidad adicional de tiempo o capital producirá el mayor efecto.

En construcción esta lógica resulta evidente. Puede haber decenas de partidas abiertas, pero una sola actividad puede estar bloqueando el avance de todas las demás. Agregar más personas a frentes que no determinan la fecha final produce sensación de actividad sin modificar realmente el resultado.

Lo mismo ocurre en empresas de servicios. Podemos mejorar publicidad, sistemas o presentación comercial, pero si el verdadero cuello de botella está en la capacidad de atender clientes, generar todavía más demanda puede empeorar el problema.

The One Thing invita a identificar esas relaciones. Una prioridad importante no es simplemente la tarea que parece más grande, sino aquella cuyo cumplimiento cambia las condiciones de las demás.

Esto exige pensamiento, no velocidad. Con frecuencia reaccionamos primero ante lo que grita más fuerte y solamente después analizamos si merecía semejante atención.

He aprendido que una de las responsabilidades más valiosas del empresario consiste en diferenciar urgencia de importancia estratégica. Una llamada puede requerir respuesta inmediata, pero difícilmente debería consumir la misma energía mental que una decisión sobre una inversión de varios años.

El libro también cuestiona la idea de la multitarea. Podemos cambiar rápidamente entre actividades, pero nuestro cerebro no ejecuta verdaderamente varias tareas cognitivamente exigentes al mismo tiempo. Cada cambio tiene un costo.

Esta realidad debería hacernos reconsiderar la manera en que estructuramos reuniones y jornadas. Cuando un ejecutivo pasa de un tema financiero a un asunto comercial, después a recursos humanos y posteriormente a un proyecto de construcción en intervalos de veinte minutos, quizá estemos utilizando su agenda de manera menos eficiente de lo que parece.

Agrupar asuntos semejantes y reservar bloques suficientemente largos para decisiones complejas puede mejorar mucho la calidad del trabajo.

La lógica de una sola cosa también resulta útil al diseñar objetivos. En lugar de acumular una larga lista anual, conviene preguntarnos qué resultado principal queremos conseguir y cuáles son las pocas acciones que realmente lo determinan.

Esto no elimina la necesidad de operar todo lo demás. Una empresa continúa pagando nóminas, atendiendo clientes y resolviendo problemas mientras persigue su prioridad estratégica. La diferencia está en que sabe dónde colocar su capacidad adicional.

Dentro de una familia empresaria la pregunta adquiere especial relevancia porque siempre existen varios horizontes simultáneos. Debemos administrar negocios actuales, desarrollar nuevos proyectos y preparar sucesión. Si intentamos avanzar todos con la misma intensidad, podemos terminar sin hacer suficientemente bien ninguno.

Cada etapa necesita una prioridad dominante. Puede existir un periodo donde profesionalizar la administración resulte más importante que abrir otro negocio; en otro momento será necesario reducir deuda antes de crecer nuevamente. La inteligencia está en reconocer qué corresponde primero.

Esta idea se relaciona con algo que he aprendido repetidamente: el orden de las decisiones importa. Dos proyectos pueden ser buenos y, sin embargo, hacer ambos simultáneamente puede ser una mala decisión.

El capital, las personas y la atención directiva no son infinitos. A veces debemos terminar uno antes de iniciar el siguiente, aunque el entusiasmo invite a actuar inmediatamente.

También resulta interesante aplicar la pregunta del libro al desarrollo de personas. ¿Cuál es la capacidad que, si un colaborador desarrolla, mejorará muchas otras partes de su desempeño? En ocasiones no necesita diez cursos, sino dominar una habilidad fundamental.

Lo mismo ocurre con los hijos dentro de una empresa familiar. Podemos intentar enseñarles todo al mismo tiempo o identificar qué responsabilidad les permitirá desarrollar criterio real. Administrar un presupuesto, dirigir una unidad o responder por un proyecto completo puede enseñar más que años observando decisiones ajenas.

Una responsabilidad concreta crea consecuencias y las consecuencias aceleran el aprendizaje.

Después de más de cuatro décadas de experiencia empresarial, encuentro una enorme diferencia entre organizaciones que agregan actividades y aquellas que saben completar. Iniciar produce entusiasmo; terminar crea valor.

Cada proyecto abierto mantiene capital, atención y obligaciones. Una empresa llena de iniciativas inconclusas puede parecer dinámica y al mismo tiempo estar debilitándose.

La pregunta de Keller y Papasan sirve entonces como herramienta directiva. Ante veinte asuntos importantes, conviene identificar cuál de ellos modifica realmente el sistema y proteger suficiente tiempo para resolverlo antes de permitir que la siguiente urgencia nos distraiga.

No significa administrar toda la vida alrededor de una única cosa inmutable. La prioridad cambia cuando cambia la realidad. Una vez solucionado un cuello de botella, otro ocupará su lugar.

Lo importante es conservar la disciplina para volver a preguntar.

En mi experiencia, los mejores periodos de crecimiento suelen coincidir con momentos donde existe claridad. Las personas saben qué necesita lograr la empresa y pueden evaluar sus decisiones según esa dirección. Cuando existen demasiados mensajes contradictorios, incluso equipos extraordinarios comienzan a desperdiciar energía.

La principal enseñanza que encuentro en The One Thing consiste en recordar que administrar no es solamente decidir qué haremos. También debemos establecer el orden. Saber qué merece ocurrir primero puede resultar más valioso que disponer de una lista mucho más completa de todo aquello que algún día queremos conseguir.