Blue Ocean Strategy y el valor de dejar de pelear por el mismo cliente

Durante muchos años nos enseñaron que la estrategia consiste en observar al competidor, conocer sus precios, estudiar sus fortalezas y encontrar una forma de superarlo. Esa lógica es necesaria en numerosos mercados, pero también puede convertirse en una prisión. Cuando todos los participantes de una industria vigilan obsesivamente lo que hacen los demás, terminan pareciéndose cada vez más. Copian promociones, productos, horarios, formatos y mensajes comerciales hasta que la única diferencia visible para el cliente es el precio.

Blue Ocean Strategy, publicado originalmente por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en 2005, propone mirar el problema desde otra perspectiva. Los autores distinguen entre los llamados océanos rojos, donde las empresas compiten dentro de reglas conocidas y se disputan una demanda existente, y los océanos azules, espacios de mercado nuevos donde la competencia pierde temporalmente relevancia porque la empresa ha modificado la propuesta de valor.

La idea no es simplemente inventar algo extravagante. Consiste en combinar diferenciación y disciplina de costos para crear una oferta que atraiga a personas que antes no compraban, compraban poco o no encontraban una alternativa adecuada. Esa última parte me parece fundamental. Una empresa puede pasar años peleando por quitarle clientes a su competidor sin preguntarse cuántas personas permanecen fuera del mercado porque aquello que todos vendemos no les resulta suficientemente útil.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he aprendido que estudiar a la competencia es conveniente, pero estudiar demasiado a la competencia puede ser peligroso. Existe un momento en que comenzamos a dirigir mirando por el espejo lateral. Si el competidor baja el precio, reaccionamos. Si agrega una amenidad, la agregamos. Si cambia su publicidad, modificamos la nuestra. Terminamos permitiendo que otra empresa marque el ritmo de nuestras decisiones.

Prefiero comenzar con una pregunta distinta: ¿qué necesita el cliente que esta industria ha decidido considerar normal no ofrecer?

En un desarrollo inmobiliario, por ejemplo, todos pueden competir mediante acabados, metros cuadrados y descuentos. Pero quizá exista un grupo de compradores que valore más la facilidad de mantenimiento, una administración extraordinariamente profesional o espacios comunes que realmente utilice. En educación puede ocurrir algo semejante: las instituciones compiten por instalaciones y programas mientras determinadas familias buscan acompañamiento, flexibilidad o una relación mucho más cercana con los maestros.

Kim y Mauborgne proponen analizar qué factores de la industria podrían eliminarse, reducirse, incrementarse o crearse. Me gusta ese ejercicio porque obliga a cuestionar supuestos que normalmente permanecen escondidos. Hay características que mantenemos porque “así se hace” y costos que todos asumimos aunque el cliente apenas los valore. Eliminar puede ser tan estratégico como agregar.

Esta es una lección importante para cualquier grupo empresarial. Con frecuencia asociamos innovación con más: más tecnología, más servicios, más especificaciones y más inversión. Sin embargo, algunas de las propuestas de valor más poderosas nacen de simplificar. Si retiramos complejidad que no aporta al cliente, podemos liberar recursos para mejorar aquello que sí le importa.

El Cirque du Soleil es uno de los casos más conocidos del libro. En lugar de competir directamente con los circos tradicionales, combinó elementos del teatro y del espectáculo con algunas características del circo, eliminando otras que representaban costos elevados o resultaban menos atractivas para ciertos públicos. No ganó simplemente una guerra dentro del circo existente; amplió el tipo de público dispuesto a pagar por la experiencia.

Ese principio puede trasladarse a negocios muchísimo menos espectaculares. Un restaurante puede dejar de competir únicamente por menú y precio si convierte velocidad, conveniencia o ambiente en la razón principal de visita. Una constructora puede dejar de vender únicamente metros cuadrados si construye certeza de entrega, mantenimiento y servicio. Una empresa industrial puede dejar de vender una pieza y empezar a garantizar disponibilidad, rendimiento o ahorro durante toda la vida del equipo.

Lo importante es entender que el cliente compra resultados, no nuestras categorías internas.

Existe, sin embargo, una advertencia que considero indispensable. Ningún océano permanece azul para siempre. Si una empresa crea una propuesta atractiva y rentable, los competidores intentarán copiarla. Por eso la innovación estratégica no puede tratarse como un acontecimiento único. La organización necesita conservar la capacidad de observar cuándo aquello que creó dejó de ser realmente diferente.

He visto negocios que durante años vivieron de una ventaja extraordinaria y terminaron debilitándose porque confundieron haber innovado con ser innovadores. Son cosas distintas. La primera describe algo que ocurrió; la segunda exige una conducta permanente.

También debemos evitar enamorarnos de la idea de ser diferentes por ser diferentes. La diferenciación que no produce valor para alguien es únicamente costo. Una ocurrencia puede llamar la atención y no generar jamás una empresa rentable. Por ello, la disciplina financiera debe acompañar siempre a la creatividad.

Cuando evaluamos un nuevo proyecto procuro pensar en tres preguntas. La primera es si existe un problema real. La segunda, si nuestra solución es suficientemente distinta o mejor para que alguien cambie de conducta. La tercera, si podemos producir ese valor con una estructura económica sostenible. Cuando falta una de las tres, conviene revisar la idea antes de enamorarnos de ella.

La estrategia de océano azul tiene además una aplicación especial dentro de las empresas familiares. La siguiente generación suele recibir un negocio que ya participa en mercados maduros. Su función no debería consistir únicamente en conservar participación. También necesita permiso para explorar oportunidades que quizá se encuentren fuera de las fronteras tradicionales del grupo.

Eso exige que la generación anterior transmita criterios y no únicamente instrucciones. Si esperamos que nuestros hijos administren exactamente igual que nosotros, podrán conservar durante un tiempo aquello que construimos, pero les habremos quitado la posibilidad de descubrir mercados que nosotros ya no somos capaces de ver con la misma claridad.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, me parece que una de las señales más peligrosas aparece cuando toda conversación estratégica empieza nombrando competidores. El competidor importa, pero no debería ocupar el centro de nuestra imaginación. Ese lugar corresponde al cliente y a las necesidades que todavía no están siendo atendidas.

Hay mercados donde será necesario luchar por cada punto de participación y hacerlo mejor que los demás. Pero también existen momentos en que la pregunta verdaderamente empresarial no es cómo ganar la pelea, sino por qué seguimos peleando exactamente la misma pelea que todos.

Crear un océano azul no garantiza permanecer solo. Lo que sí puede hacer es devolvernos algo que la competencia intensa suele quitarnos: la libertad de pensar nuevamente desde el principio.