Stora Enso y la capacidad de cambiar durante más de siete siglos

Existe un documento fechado en 1288 que registra la propiedad de una octava parte de la mina de cobre de Falun, en Suecia. Stora Enso considera ese documento el punto de partida de su historia corporativa. Durante siglos, aquella mina fue uno de los centros industriales más importantes de Europa y su cobre terminó incorporado en monedas, edificios e infraestructura de numerosos países. Muchísimo tiempo después, en 1998, la sueca Stora y la finlandesa Enso se fusionaron para formar la compañía que hoy conocemos. Entre esos dos momentos transcurrieron más de siete siglos durante los cuales cambiaron prácticamente todas las tecnologías, los mercados, los gobiernos y hasta los productos fundamentales de la organización.

Resulta difícil encontrar una historia empresarial que permita observar con tanta claridad la diferencia entre una compañía y un producto. La mina de Falun terminó cerrando en 1992. El cobre dejó de ser el centro de aquella organización mucho antes. Después llegaron bosques, madera, celulosa, papel y posteriormente empaques y biomateriales. Lo que sobrevivió no fue una actividad específica, sino una capacidad para administrar recursos naturales y transformarlos industrialmente conforme cambiaban las necesidades del mercado.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que esta es una de las reflexiones más importantes que podemos hacer cuando pensamos en continuidad generacional. Los empresarios sentimos un apego comprensible por los negocios que construimos. Sabemos cuánto sacrificio costaron y tendemos a identificarlos con nuestra propia historia. Pero nuestros hijos no deberían heredar la obligación de conservar para siempre exactamente las mismas actividades. Deberían recibir activos, conocimiento, valores y suficiente criterio para reconocer cuándo una empresa necesita evolucionar.

Stora Enso ofrece un ejemplo extraordinario porque durante mucho tiempo el papel parecía un negocio casi imposible de sustituir. Periódicos, revistas, catálogos, libros, correspondencia y oficinas consumían cantidades enormes. La digitalización alteró profundamente esa demanda. Una compañía podía dedicar décadas a explicar por qué el papel seguía siendo importante, pero ninguna defensa emocional habría detenido la expansión de internet y de los dispositivos electrónicos.

La respuesta estratégica fue ir desplazando el centro de gravedad del grupo. Stora Enso continúa participando en actividades forestales, madera y biomateriales, pero su estrategia actual coloca un énfasis especialmente fuerte en empaques renovables. La propia compañía se define hoy como líder en materiales renovables y declara que pretende sustituir materiales no renovables mediante soluciones basadas principalmente en fibras frescas y recicladas. En 2025 registró ventas por 9,326 millones de euros y empleaba alrededor de 19,000 personas a nivel global.

La evolución hacia empaques me parece particularmente inteligente porque responde a una necesidad que probablemente aumentará en lugar de desaparecer. El comercio electrónico requiere transportar productos; alimentos, medicamentos y bienes de consumo necesitan protección; las empresas buscan reducir peso y materiales; y una regulación ambiental cada vez más exigente presiona para disminuir el uso de determinadas soluciones basadas en combustibles fósiles.

El papel de periódico puede reducirse, pero la fibra sigue siendo útil.

Esta es una distinción que conviene trasladar a nuestros propios negocios. Cuando una actividad empieza a perder relevancia, antes de abandonarla completamente debemos preguntarnos qué capacidad existe detrás. Quizá un producto esté envejeciendo mientras nuestro conocimiento continúa siendo extraordinariamente valioso. Una desarrolladora puede dejar de encontrar atractiva determinada tipología de vivienda y seguir conservando conocimiento sobre construcción, comercialización, permisos y ubicación. Una institución educativa puede transformar modalidades sin perder su capacidad pedagógica ni la confianza construida con las familias.

La verdadera reinvención comienza cuando separamos aquello que sabemos hacer de la forma específica en que lo hemos hecho hasta ahora.

Stora Enso ha llevado esa idea hacia el diseño de empaques de mayor desempeño utilizando menos material. La compañía trabaja con marcas y fabricantes para desarrollar soluciones que deben soportar apilamiento, transporte, presión y manipulación, buscando reducir recursos sin comprometer la función principal del empaque. Me gusta esta manera de entender la innovación porque no se limita a sustituir plástico por cartón y colocar una etiqueta ambiental. El nuevo material tiene que funcionar económicamente y técnicamente.

Este es un principio que considero indispensable cuando hablamos de sostenibilidad. Una solución no se vuelve buena simplemente porque tenga una intención ambiental correcta. Tiene que resistir, poder fabricarse a escala, cumplir normas y ofrecer un costo razonable. Si no consigue hacerlo, su capacidad para transformar el mercado será limitada.

En los negocios he aprendido a desconfiar de cualquier innovación que solamente funciona en una presentación. El cliente compra desempeño. Puede valorar extraordinariamente la sostenibilidad, pero seguirá necesitando que el producto resuelva correctamente aquello para lo que fue adquirido.

La materia prima de Stora Enso también explica una parte importante de su estrategia. Más de 90% de sus insumos son de origen biológico, fundamentalmente fibra de madera, y la compañía afirma que 94% de sus productos eran técnicamente reciclables. En 2026 estableció además una meta de alcanzar 90% de circularidad material dentro de sus operaciones directas para 2030, desde un nivel de 79% registrado en 2025.

Estos datos adquieren sentido empresarial cuando observamos lo que ocurre alrededor. Regulaciones, clientes y grandes marcas están intentando disminuir residuos y sustituir materiales cuya producción depende de recursos fósiles. Para Stora Enso, esa transición representa al mismo tiempo una responsabilidad ambiental y una oportunidad comercial.

He considerado siempre que las mejores estrategias son aquellas donde una tendencia externa importante coincide con una capacidad que la empresa ya posee. No necesitamos inventar artificialmente la demanda; necesitamos estar preparados cuando el mercado comienza a valorar algo que sabemos producir.

Pero siete siglos de historia no deberían llevarnos a idealizar a la compañía. Las empresas antiguas también cometen errores y atraviesan periodos difíciles. En 2025 Stora Enso registró un EBIT ajustado de 528 millones de euros, inferior a los 598 millones del año anterior, dentro de un entorno que la propia administración describió como complicado. También enfrentó los costos de puesta en marcha de una nueva línea de cartón para consumidores en Oulu y siguió tomando decisiones para fortalecer el balance y concentrar su portafolio.

Este aspecto me parece importante porque reinventar una empresa industrial cuesta dinero. No basta con anunciar un nuevo rumbo. Hay que cerrar activos que dejaron de ser competitivos, modernizar plantas, invertir en capacidad distinta y soportar periodos en los que el nuevo negocio todavía no produce los rendimientos esperados.

La estrategia necesita paciencia, pero la paciencia empresarial solamente existe cuando existe liquidez.

Después de tantos años administrando negocios, cada vez considero más importante esa combinación. Podemos tener una visión correcta y fracasar por haber financiado mal el tiempo necesario para demostrarla. Por eso, cuando analizamos un proyecto nuevo, recomiendo no preguntarnos únicamente cuánto podría ganar si todo sale bien. Debemos calcular cuánto capital necesitaremos si la construcción tarda más, si las ventas llegan después o si el mercado atraviesa un periodo peor del previsto.

Stora Enso también posee un activo particularmente interesante: sus bosques. En 2025 el valor de sus activos forestales se situaba alrededor de 8,500 millones de euros. Ese mismo año realizó una desinversión parcial de activos forestales en Suecia y anunció planes para separar determinados activos forestales en una nueva compañía cotizada prevista para 2027.

Esta decisión muestra algo que encuentro muy relevante para cualquier grupo patrimonial. Un activo puede ser estratégicamente valioso y, al mismo tiempo, necesitar una estructura distinta de propiedad. No todo lo importante tiene que permanecer eternamente dentro de la misma sociedad.

Las familias empresarias deberíamos revisar periódicamente nuestra estructura con esa misma objetividad. Hay inmuebles que pertenecen mejor a una empresa patrimonial que a la operadora. Existen actividades que podrían admitir socios sin poner en riesgo el resto del grupo. Algunas inversiones pueden venderse parcialmente para liberar capital hacia oportunidades con mayor retorno. El patrimonio no se protege congelándolo; se protege entendiendo qué función cumple cada activo.

La antigüedad de Stora Enso ofrece además una reflexión extraordinaria sobre el concepto de legado. Ninguna de las personas que participaron en aquel documento de 1288 habría podido imaginar una compañía que hoy investiga fibras avanzadas, biomateriales y empaques destinados al comercio electrónico. Tampoco quienes dirigieron la empresa durante el auge del cobre podían prever que algún día la mina cerraría y la organización continuaría funcionando.

Esa es precisamente la clase de continuidad que considero admirable.

La siguiente generación no debería ser una administradora del museo empresarial que le entregamos. Necesita conocer la historia porque allí están las decisiones, errores y valores que explican el patrimonio, pero también debe sentirse autorizada para construir algo que nosotros quizá nunca habríamos imaginado.

La propia Stora Enso resume su estrategia alrededor de una transición hacia materiales renovables, combinando empaques, biomateriales y productos de madera. Su ambición no consiste en regresar a 1288 ni en defender las actividades de 1950. Busca encontrar una nueva utilidad para recursos y conocimiento que llevan siglos formando parte de su historia.

Después de más de cuarenta años construyendo empresas, esta trayectoria me obliga a pensar en una pregunta que probablemente cualquier empresario debería hacerse: ¿qué parte de lo que hemos construido merece realmente durar?

Mi respuesta ya no sería necesariamente el nombre de un negocio, un edificio o una actividad específica. Preferiría que duraran la disciplina con la que cuidamos el capital, la capacidad de cumplir compromisos, la reputación construida con los años, el conocimiento acumulado y la costumbre de mirar hacia adelante sin miedo a modificar aquello que dejó de funcionar.

Los productos envejecen. Las tecnologías desaparecen. Los mercados cambian y algunas industrias que parecían eternas terminan reduciéndose. Una empresa puede sobrevivir a todo eso si aprende algo mucho más difícil que conservar.

Tiene que aprender a transformarse sin perderse a sí misma.