Las empresas suelen hablar de crecimiento como si existiera una sola manera de conseguirlo. Sin embargo, no representa el mismo riesgo vender más de nuestro producto actual a clientes que ya conocemos que entrar con un producto completamente nuevo a un mercado donde nunca hemos participado. La matriz de Ansoff organiza el crecimiento alrededor de dos preguntas sencillas: ¿el producto es actual o nuevo?, ¿el mercado es actual o nuevo? De esa combinación surgen cuatro caminos —penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación— que permiten conversar con mayor claridad sobre algo fundamental: crecer también significa elegir qué clase de incertidumbre estamos dispuestos a asumir.
Igor Ansoff propuso una manera sencilla de pensar las alternativas de crecimiento utilizando dos dimensiones: productos y mercados. Cada una puede ser actual o nueva. La combinación produce cuatro estrategias que, aunque se presentan dentro de una matriz elemental, contienen diferencias enormes respecto del riesgo que la empresa asume.
La primera es penetración de mercado: vender más de aquello que ya ofrecemos dentro del mercado que ya conocemos.
Éste suele ser el camino con menor incertidumbre relativa porque producto y cliente son familiares.
Sin embargo, menor riesgo no significa ausencia de dificultad.
Podemos necesitar ganar participación a competidores, mejorar distribución, elevar frecuencia de compra o atender mejor segmentos donde ya estamos presentes.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que las compañías subestiman con frecuencia esta alternativa porque parece poco emocionante.
Antes de buscar nuevos países o productos conviene preguntar si realmente estamos aprovechando suficientemente el negocio que ya conocemos.
La expansión hacia algo nuevo consume enorme atención.
Fortalecer penetración puede producir crecimiento con una base mucho más sólida.
La segunda opción es desarrollo de mercado.
Mantenemos aproximadamente el mismo producto y lo llevamos hacia una geografía, segmento o tipo de cliente nuevo.
Aquí aumenta incertidumbre porque aquello que funcionó con un mercado puede necesitar ajustes en otro.
Una empresa constructora puede trasladar una capacidad hacia otra ciudad y descubrir diferencias regulatorias, laborales y comerciales.
El producto parece conocido; el contexto ya no lo es.
Esta estrategia exige investigar antes de asumir que un éxito puede copiarse.
La tercera alternativa es desarrollo de producto.
Conocemos al cliente, pero intentamos venderle algo nuevo.
Esta opción aprovecha una relación o conocimiento de mercado existente y agrega riesgo técnico o de producto.
Un desarrollador que conoce profundamente a determinado segmento residencial puede ofrecerle servicios adicionales, otra tipología o una solución complementaria.
La ventaja consiste en comprender al cliente; la incertidumbre está en aquello nuevo que vamos a entregarle.
Finalmente aparece diversificación: nuevos productos para nuevos mercados.
Es la combinación con mayor cantidad de supuestos desconocidos y, precisamente por ello, exige mayor disciplina.
La empresa tiene que aprender simultáneamente qué vende y a quién.
Esto no significa que diversificar sea una mala decisión.
Muchos grupos empresariales construyeron enormes patrimonios entrando correctamente en actividades nuevas.
El problema aparece cuando se interpreta como algo equivalente a las otras formas de crecimiento.
Cada cuadrante necesita un nivel distinto de evidencia, talento y capital.
La matriz resulta útil porque obliga a nombrar el riesgo.
Un empresario puede decir “vamos a crecer” y el consejo debería responder “¿cómo?”.
Si la respuesta implica nuevo producto y nuevo mercado, sabemos que necesitamos mayores márgenes de seguridad.
Esto cambia el análisis financiero.
También cambia el tipo de equipo.
Una expansión dentro del mercado actual puede ejecutarse con capacidades existentes.
Una diversificación quizá requiere incorporar personas que conozcan la nueva industria.
Pretender que el equipo actual dominará automáticamente cualquier negocio nuevo puede ser una forma costosa de exceso de confianza.
En una empresa familiar, la matriz de Ansoff ofrece además una estructura muy útil para evaluar ideas de nuevas generaciones.
Los hijos suelen observar oportunidades que no pertenecen al negocio tradicional.
En lugar de responder inmediatamente “eso no es lo nuestro” o financiar con entusiasmo cualquier propuesta, podemos ubicarla dentro de la matriz.
¿Qué parte conocemos y qué parte es nueva?
Esta pregunta ayuda a dimensionar el experimento.
Si una iniciativa se encuentra cerca del negocio actual, quizá podamos aprovechar capacidades existentes.
Si representa diversificación completa, deberíamos comenzar con capital menor, aprendizaje progresivo y responsables especializados.
El objetivo no es impedir que la siguiente generación explore.
Es adaptar el tamaño de la apuesta al nivel de incertidumbre.
También debemos recordar que crecimiento no siempre significa crear valor.
Una compañía puede aumentar ventas y deteriorar rentabilidad.
Puede entrar a nuevos mercados y distraer capacidad directiva de negocios extraordinarios.
La matriz solamente organiza alternativas; no determina cuál conviene.
La decisión necesita incorporar retorno sobre capital, competencia y capacidad.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, he aprendido que existe una seducción particular en lo nuevo.
El negocio actual se siente conocido y, por lo tanto, menos emocionante.
Las nuevas oportunidades parecen llenas de posibilidades.
Pero el conocimiento acumulado también posee valor económico.
Conocer proveedores, clientes y riesgos nos da una ventaja que desaparece cuando entramos a una industria desconocida.
Por eso cualquier diversificación debería justificar suficientemente por qué abandonamos parcialmente esa ventaja.
Puede haber buenas razones: un mercado estructuralmente deteriorado, una capacidad transferible o una oportunidad extraordinaria.
Lo importante es reconocer el costo.
La matriz también puede utilizarse como portafolio.
Una empresa puede mantener la mayor parte del capital en penetración y desarrollo de mercados relativamente conocidos y reservar una proporción limitada para apuestas más exploratorias.
Esta combinación permite financiar innovación sin comprometer toda la estabilidad.
Para familias empresarias de largo plazo, considero muy saludable pensar en estos niveles de riesgo.
No todas las generaciones necesitan volver a apostar el patrimonio completo.
El fundador quizá tuvo que asumir concentración extrema porque no existía alternativa.
La siguiente generación puede crecer utilizando una combinación más sofisticada de explotación y exploración.
Eso no significa menor espíritu empresarial.
Significa que la responsabilidad cambia cuando el patrimonio acumulado aumenta.
También resulta útil observar que un negocio puede moverse dentro de la matriz con el tiempo.
Lo que inicialmente era un producto nuevo para un mercado nuevo puede convertirse después en una actividad conocida y estable.
La incertidumbre disminuye conforme aprendemos.
Por eso conviene financiar etapas según conocimiento acumulado.
Después de más de cuarenta años de experiencia empresarial, considero que una buena estrategia de crecimiento comienza reconociendo que la palabra “crecer” es demasiado imprecisa.
Podemos vender más de lo mismo, ir hacia nuevos clientes, desarrollar productos o entrar en actividades completamente distintas.
Cada opción exige una conversación diferente.
La matriz de Ansoff no decide por nosotros, pero obliga a formular correctamente la pregunta.
Y en los negocios, comprender qué tipo de riesgo estamos tomando puede ser tan importante como proyectar cuánto esperamos ganar.
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