Cuando un equipo está entusiasmado con un proyecto, expresar dudas puede sentirse como falta de compromiso. Las personas comienzan a buscar razones por las que funcionará y dejan de mencionar ciertos riesgos para no parecer negativas. El pre- mortem, técnica asociada con el psicólogo Gary Klein, cambia deliberadamente la conversación: antes de ejecutar, pedimos al equipo imaginar que ha pasado el tiempo y que el proyecto terminó en un fracaso importante. Después cada participante debe explicar qué cree que ocurrió. Esta pequeña inversión mental puede liberar información que ya estaba dentro de la organización pero que nadie se sentía cómodo diciendo en voz alta.
La mayoría de los procesos de planeación incluyen análisis de riesgos. Se pregunta qué podría salir mal y se construyen medidas preventivas. Sin embargo, existe un problema psicológico: cuando el equipo ya se siente comprometido con una idea, las dudas pueden parecer obstáculos que deben superarse en lugar de información que merece atención.
El pre-mortem utiliza una formulación diferente.
En lugar de preguntar “¿qué podría salir mal?”, comenzamos diciendo “imaginemos que dentro de un año el proyecto fracasó; ¿qué pasó?”.
Este cambio produce una libertad sorprendente.
El fracaso ya se da por hecho dentro del ejercicio, por lo que nadie necesita defender la posibilidad de que exista.
La tarea consiste simplemente en explicar causas plausibles.
Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, encuentro que esta técnica puede ser especialmente útil cuando existe una figura fuerte respaldando el proyecto.
Si el fundador está convencido, pocas personas querrán ser quienes digan que algo no les parece correcto.
No necesariamente por miedo; pueden sentir respeto, entusiasmo o simplemente asumir que él posee información que ellos desconocen.
El pre-mortem concede permiso explícito para cuestionar.
Imaginemos un desarrollo inmobiliario nuevo. El equipo podría escribir causas hipotéticas de fracaso: costos de construcción superiores al presupuesto, demanda sobreestimada, permisos retrasados, financiamiento insuficiente, producto mal diferenciado o una estructura comercial demasiado optimista.
Algunas hipótesis serán poco probables; otras pueden revelar vulnerabilidades reales.
Lo importante es generar suficientes antes de discutirlas.
Conviene que cada persona piense primero individualmente.
Si comenzamos conversando, la opinión del miembro más importante puede influir sobre el resto.
Escribir riesgos antes de compartir ayuda a conservar diversidad.
Después podemos agrupar ideas y evaluar impacto y probabilidad.
El ejercicio también ayuda a combatir el exceso de confianza.
Cuando hemos tenido varios proyectos exitosos, podemos asumir que sabemos ejecutar.
La experiencia es valiosa, pero cada proyecto posee condiciones distintas.
Imaginar el fracaso obliga a mirar específicamente qué podría hacer diferente esta vez.
El pre-mortem no pretende generar miedo.
Su propósito es convertir incertidumbre en preguntas accionables.
Si identificamos dependencia excesiva de un proveedor, podemos desarrollar alternativa.
Si la liquidez parece vulnerable ante retrasos, podemos revisar reserva.
El riesgo que podemos nombrar se vuelve parcialmente administrable.
Naturalmente, no todos podrán eliminarse.
El empresario continúa necesitando decidir qué riesgos acepta porque la rentabilidad existe precisamente dentro de incertidumbre.
El objetivo no es construir proyectos sin posibilidad de fracaso, algo imposible, sino evitar fracasos provocados por problemas que ya podíamos imaginar.
En una empresa familiar, esta técnica posee un valor adicional: ayuda a separar crítica de lealtad.
Un hijo puede señalar riesgos de un proyecto del padre y hacerlo dentro de un ejercicio donde precisamente se espera esa conducta.
El padre puede escuchar sin sentir automáticamente que están cuestionando su trayectoria.
Esta formalidad protege la conversación.
También permite enseñar a la siguiente generación que apoyar una idea no significa ocultar riesgos.
La verdadera lealtad empresarial consiste en ayudar a verla completa.
Quien solamente dice aquello que la dirección quiere escuchar puede resultar agradable y peligrosamente poco útil.
Después de más de cuatro décadas en los negocios, he aprendido que las malas noticias tempranas suelen ser mucho más valiosas que las buenas noticias tardías.
Una cultura sana necesita mecanismos donde la información incómoda pueda subir.
El pre-mortem crea uno de esos espacios.
También puede utilizarse en decisiones personales y patrimoniales.
Imaginemos que una adquisición salió mal. ¿Qué causas podrían haber contribuido?
Sobreprecio, deuda excesiva, integración deficiente, dependencia de un cliente o falta de talento.
Responder antes de comprar puede modificar completamente la negociación.
Otra aplicación interesante es sucesión.
Imaginemos que dentro de cinco años la transición generacional produjo conflicto familiar y deterioro empresarial.
¿Qué ocurrió?
Roles ambiguos, expectativas diferentes sobre dividendos, ausencia de gobierno, hijos sin preparación o resistencia del fundador a delegar.
Estas hipótesis pueden resultar incómodas, pero precisamente por eso merecen discutirse cuando todavía podemos prevenirlas.
El ejercicio necesita realizarse con cuidado para no convertirse en una sesión de pesimismo.
Después de identificar riesgos debemos priorizar y diseñar acciones.
Si terminamos solamente con una lista de escenarios catastróficos, habremos aumentado ansiedad sin mejorar la decisión.
La utilidad está en conectar imaginación con prevención.
También debemos evitar interpretar cualquier riesgo como razón para cancelar.
Todo proyecto relevante contiene riesgos.
La pregunta es si los entendemos, si podemos mitigarlos y si la recompensa justifica aquello que permanece.
Una dirección madura no busca certeza; busca asimetría razonable entre aquello que puede ganar y aquello que arriesga.
Para las nuevas generaciones, el pre-mortem puede desarrollar una forma extraordinaria de pensamiento.
En lugar de enamorarse exclusivamente del caso positivo, aprenden a construir también el caso negativo.
Esto mejora negociación, inversión y planeación.
La persona optimista continúa teniendo espacio para actuar, pero su optimismo comienza a estar respaldado por preparación.
Después de más de cuarenta años de experiencia empresarial, considero que imaginar el fracaso antes de empezar no atrae problemas ni demuestra falta de confianza.
Demuestra respeto por el capital y por las personas que dependerán del resultado.
El empresario responsable puede estar entusiasmado y al mismo tiempo preguntar qué podría destruir aquello que está construyendo.
Ambas actitudes pueden convivir.
La enseñanza principal del pre-mortem consiste en crear permiso para decir temprano aquello que podría resultar muy caro descubrir tarde.
Cuando una empresa consigue convertir las dudas en información y la información en medidas preventivas, aumenta significativamente su capacidad para asumir riesgos sin depender únicamente de esperanza.
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