Kaizen: por qué mejorar un poco todos los días puede ser más poderoso que una gran reestructura

Kaizen suele traducirse de manera general como mejora continua y está asociado con una filosofía de cambios incrementales dirigidos a reducir desperdicio, mejorar flujo, elevar calidad y satisfacer mejor al cliente. Su propósito es crear prácticas de trabajo que favorezcan el aprendizaje permanente y la mejora cotidiana. Lo importante es comprender que kaizen no es una reunión ocasional para aportar ideas; aspira a convertirse en una manera cotidiana de observar el trabajo.

Esta diferencia parece pequeña, pero cambia completamente la responsabilidad sobre la mejora. En una empresa tradicional, cuando existe un problema esperamos que la dirección o un consultor diseñen una solución. En una cultura de mejora continua, quien realiza diariamente una actividad también participa en identificar qué podría hacerse mejor. Naturalmente, no todas las decisiones pueden descentralizarse y algunas requieren análisis técnico o inversión importante. Pero sería absurdo ignorar la inteligencia acumulada de quienes están más cerca de la operación.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he comprobado que muchas mejoras extraordinariamente prácticas nacen de observaciones que parecen demasiado pequeñas para llegar a una junta directiva. La ubicación de una herramienta, el orden de una secuencia, la forma de solicitar información o el momento en que se revisa un documento pueden ahorrar minutos. Cada uno aislado parece irrelevante; multiplicado por cientos de repeticiones, personas y años puede representar una cantidad enorme de tiempo y dinero.

Ésta es precisamente la lógica de acumulación que vuelve poderoso al kaizen. Una empresa no necesita esperar a que un problema sea suficientemente grave para justificar un proyecto especial. Puede corregir pequeñas fricciones antes de que se conviertan en normalidad. La dificultad está en que el cerebro humano se acostumbra rápidamente. Después de repetir veinte veces una tarea incómoda dejamos de preguntarnos si podría hacerse diferente.

Por eso la observación disciplinada resulta esencial. El equipo necesita aprender a distinguir entre trabajo que crea valor y actividades que existen únicamente porque el proceso fue diseñado así. Trasladar información de un sistema a otro, esperar aprobaciones innecesarias o buscar repetidamente herramientas son ejemplos de desperdicios que pueden quedar ocultos precisamente por su normalidad.

En construcción industrial existe un campo enorme para este enfoque. Una obra contiene movimientos, materiales, tiempos de espera, decisiones y coordinación entre numerosos actores. No todas las mejoras requieren comprar maquinaria sofisticada. Algunas pueden consistir en ordenar mejor una zona de trabajo, preparar información antes de que llegue una cuadrilla o modificar el flujo de materiales para reducir desplazamientos.

La clave está en que la mejora no termine aumentando complejidad. Existe una tentación administrativa de solucionar cada problema agregando un formato, una firma o una reunión. A veces esa medida es necesaria, pero otras simplemente trasladamos el desperdicio. Kaizen debería buscar procesos más simples y confiables, no burocracia más sofisticada.

Otro principio que considero importante es que la mejora continua necesita respeto por las personas. Si cada propuesta se interpreta como crítica a quien diseñó el proceso anterior, nadie querrá cuestionar nada. Debemos separar el proceso de la persona. El hecho de que una actividad pueda mejorarse no significa que quien la diseñó originalmente fuera incompetente; quizá las circunstancias cambiaron o simplemente ahora tenemos más información.

Esta mentalidad resulta especialmente útil en empresas familiares, donde determinados procedimientos pueden estar asociados directamente con el fundador. Un joven puede descubrir una manera mejor de hacer algo y sentir que proponerla equivale a cuestionar a su padre. El fundador, por su parte, puede percibir la modificación como una falta de reconocimiento hacia aquello que construyó. Kaizen ofrece una perspectiva más saludable: ningún proceso necesita ser definitivo porque la mejora forma parte de la responsabilidad de todos.

También me parece esencial que la mejora se mida. No toda idea nueva representa una mejora real. Podemos hacer un proceso más rápido y generar más errores; reducir costos y deteriorar experiencia de cliente; simplificar una actividad y trasladar trabajo hacia otro departamento. La organización necesita observar consecuencias completas.

Por eso kaizen funciona mejor cuando existe una comprensión clara del propósito del proceso. ¿Qué resultado debe producir y para quién? Si conocemos la respuesta, podemos evaluar cada modificación según su efecto sobre calidad, tiempo, costo y seguridad.

La participación de los trabajadores tampoco debería convertirse en una simulación donde se piden sugerencias y después nunca ocurre nada. Pocas cosas destruyen más rápidamente una cultura de mejora que solicitar ideas permanentemente sin dar respuesta. Algunas propuestas serán inviables y debemos explicarlo; otras pueden probarse de inmediato. Lo importante es que la persona observe que pensar sobre el proceso tiene alguna consecuencia.

La dirección también debe estar dispuesta a escuchar mejoras que impliquen cambios incómodos para ella misma. Es muy sencillo promover kaizen cuando las propuestas afectan al nivel operativo; se vuelve más difícil cuando alguien señala que una autorización de la dirección genera retrasos o que una junta podría eliminarse. Si la mejora solamente se permite hacia abajo, no existe una verdadera cultura de mejora continua.

Después de más de cuatro décadas de experiencia empresarial, encuentro que las organizaciones más sanas desarrollan una especie de inconformidad tranquila. No viven en crisis ni consideran que todo está mal, pero tampoco dejan de preguntar qué podría hacerse un poco mejor. Esa actitud es muy diferente de la insatisfacción permanente. Reconoce avances y al mismo tiempo conserva curiosidad.

Para formar a la siguiente generación, este principio resulta extraordinariamente útil. No necesitamos enseñar a nuestros hijos que aquello construido está mal para darles espacio de innovación. Podemos transmitir algo mucho más productivo: lo que recibes funcionó suficientemente bien para traernos hasta aquí y tu responsabilidad consiste en entenderlo y encontrar cómo hacerlo mejor para el mundo que te corresponda dirigir.

Esa perspectiva convierte la continuidad en evolución. La empresa deja de depender de una gran transformación cada veinte años porque pequeñas adaptaciones ocurren permanentemente. Esto reduce la distancia entre la organización y su entorno.

Naturalmente habrá momentos donde una mejora incremental no será suficiente. Un cambio tecnológico puede exigir transformar completamente un modelo. Kaizen no debe convertirse en excusa para evitar decisiones grandes. Su función está en mantener la empresa suficientemente atenta y adaptable para reconocer cuándo el cambio gradual todavía sirve y cuándo llegó el momento de hacer algo mucho mayor.

La enseñanza que encuentro en esta filosofía es profundamente sencilla: no debemos esperar a estar mal para mejorar. Una empresa puede tener buenos resultados y continuar encontrando desperdicios, errores y oportunidades. Si las personas aprenden a observar el trabajo con esa actitud, cada día produce no solamente operación, sino también aprendizaje.

En el largo plazo, esta acumulación puede convertirse en una ventaja difícil de copiar. Un competidor puede comprar la misma máquina o contratar al mismo consultor, pero reproducir años de pequeños aprendizajes distribuidos entre cientos de personas resulta mucho más complicado. Allí aparece el verdadero poder de kaizen: no en una gran idea, sino en una organización que nunca deja completamente de aprender.