Sara Blakely: el padre que preguntaba en qué habían fracasado esa semana

Sara Blakely ha contado en numerosas ocasiones una costumbre familiar que terminó convirtiéndose en una de las anécdotas más conocidas sobre su formación. Durante la infancia, su padre preguntaba a ella y a su hermano qué habían intentado durante la semana y en qué habían fallado. Cuando los niños no tenían ninguna historia de fracaso para contar, él podía interpretar que no estaban saliendo suficientemente de aquello que ya sabían hacer. Blakely ha explicado que este ejercicio ayudó a modificar su percepción del error: el verdadero fracaso no consistía simplemente en que algo saliera mal, sino en evitar intentar por miedo al resultado.

Me parece una filosofía educativa muy poderosa siempre que entendamos correctamente su sentido. No debemos convertir el fracaso en objetivo ni enseñar que cualquier equivocación merece aplauso. Las empresas existen para producir buenos resultados y asumir responsabilidad cuando algo sale mal. Lo valioso consiste en separar el error razonable derivado de intentar algo difícil de la negligencia que aparece cuando alguien no se prepara o repite una equivocación sin aprender.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, he observado que el miedo al error puede ser extremadamente costoso. Las personas dejan de proponer, ocultan problemas y esperan instrucciones para decisiones que podrían resolver. Aparentemente la empresa obtiene mayor control; en realidad concentra toda la capacidad de decidir en unos cuantos individuos y se vuelve más lenta.

La actitud de Blakely frente al rechazo se pondría a prueba mucho antes de cualquier gran éxito empresarial. Intentó ingresar al camino profesional del derecho, pero sus resultados en el examen LSAT no fueron los esperados en dos ocasiones y terminó abandonando aquel plan. Después trabajó durante una breve etapa en Disney World y posteriormente pasó varios años vendiendo máquinas de fax de puerta en puerta para Danka. Forbes ha documentado cómo debía entrar físicamente en comercios, enfrentar rechazo continuo e intentar convencer a propietarios que en muchas ocasiones no tenían interés en escucharla.

Esta experiencia comercial me parece tan formativa como cualquier escuela de negocios. Vender directamente enseña algo que las presentaciones pueden esconder: el mercado no tiene ninguna obligación de interesarse en aquello que ofrecemos. Podemos estar convencidos de la calidad de nuestro producto y recibir un no. Entonces debemos comprender la objeción, mejorar nuestra explicación o aceptar que esa persona simplemente no será cliente.

Quien aprende a vender también desarrolla cierta tolerancia al rechazo. Un “no” deja de interpretarse como juicio completo sobre nuestra capacidad y comienza a verse como parte estadística del proceso.

Esta resistencia resulta enormemente útil para cualquier empresario porque prácticamente todo proyecto atraviesa etapas donde necesitamos convencer a otros. Un banco debe creer en la capacidad de pago, un proveedor necesita otorgar condiciones, un cliente debe confiar y un colaborador talentoso tiene que encontrar razones para incorporarse.

La idea por sí sola rara vez basta.

La formación de Blakely también muestra la importancia de reinterpretar trayectorias que aparentemente se desviaron. No convertirse en abogada pudo sentirse originalmente como un fracaso respecto del plan inicial, pero las experiencias posteriores terminaron desarrollando capacidades comerciales que resultarían útiles de una manera que difícilmente habría podido anticiparse.

Esto no significa que cada fracaso esconda mágicamente una oportunidad mejor. A veces un resultado negativo es simplemente eso.

Lo que sí podemos decidir es si aquella experiencia queda únicamente como pérdida o si extraemos algo que pueda mejorar nuestras siguientes decisiones.

Esa distinción me parece especialmente importante cuando formamos a nuestros hijos. Una familia empresaria puede sentir enorme presión para presentar una trayectoria impecable: buenas escuelas, calificaciones, posiciones progresivas y finalmente dirección.

La realidad humana rara vez funciona de manera tan ordenada.

Un hijo puede elegir una carrera y cambiarla, intentar un proyecto que no funciona o descubrir después de varios años que su mayor capacidad está en otra área.

Si interpretamos cualquier desviación como fracaso definitivo, podemos terminar castigando precisamente el proceso mediante el cual una persona encuentra dónde puede aportar más.

Naturalmente, libertad necesita acompañarse de responsabilidad. Cambiar de dirección permanentemente para evitar cualquier dificultad no es exploración; puede convertirse en falta de perseverancia.

La pregunta es si la persona está aprendiendo y si cada experiencia aumenta su comprensión sobre sí misma y sobre el mundo.

El padre de Blakely enseñaba a intentar, pero aquella filosofía tenía sentido porque la familia también podía conversar sobre aquello ocurrido.

Una organización necesita hacer algo semejante. Después de un proyecto fallido deberíamos realizar una revisión suficientemente honesta para comprender qué señales ignoramos, qué supuestos resultaron incorrectos y qué debemos cambiar.

Sin esa reflexión, hablar de una “cultura que acepta el fracaso” puede convertirse simplemente en permiso para desperdiciar capital.

El error útil produce información.

Blakely también ha explicado que años vendiendo fax por puerta fría la acostumbraron al rechazo. Resulta fácil entender por qué. La actividad comercial obliga a escuchar negativa tras negativa y continuar presentándose ante el siguiente cliente con suficiente energía para no cargar sobre él las frustraciones anteriores.

Esta capacidad es más profunda de lo que parece. Los empresarios necesitamos separar resultados individuales de nuestra identidad.

Una venta perdida no significa que somos malos empresarios y una venta ganada tampoco demuestra que seamos genios. Ambas son datos dentro de una trayectoria mucho más larga.

Cuando el ego se mantiene demasiado unido a cada resultado, nuestra capacidad para aprender disminuye.

Esto enlaza con una reflexión que considero fundamental para las familias con patrimonio. Los hijos que crecen rodeados de éxito pueden desarrollar un miedo especial a fracasar porque sienten que cualquier error será comparado con aquello que consiguió la generación anterior.

Esa presión puede producir exactamente lo contrario de lo que buscamos: personas demasiado cuidadosas para emprender algo propio.

Necesitamos permitir que experimenten en dimensiones donde el costo sea manejable.

Un pequeño proyecto que no funciona puede enseñar muchísimo antes de que alguien administre una inversión mucho mayor.

Esto no implica financiar indefinidamente cualquier idea. Podemos establecer presupuestos, objetivos y momentos de evaluación. La libertad de experimentar se vuelve mucho más valiosa cuando existe disciplina para saber cuándo detenerse.

Después de más de cuatro décadas en construcción industrial, sé que ninguna trayectoria seria está libre de errores. Existen presupuestos que necesitan corregirse, decisiones que con información posterior habríamos tomado de otra manera y proyectos cuyo resultado enseña cosas que ningún manual anticipó.

La experiencia no consiste en eliminar retrospectivamente esas situaciones de nuestra historia, sino en haber incorporado sus enseñanzas a las decisiones siguientes.

La anécdota del padre de Sara Blakely me parece especialmente poderosa porque cambia la conversación familiar desde “¿ganaste?” hacia “¿qué intentaste y qué aprendiste?”. Esa diferencia puede formar una relación mucho más saludable con la incertidumbre.

El mundo que enfrentarán nuestros hijos tendrá actividades que hoy ni siquiera existen. Sería imposible prepararles respuestas para todos esos escenarios.

Podemos, en cambio, enseñarles algo mucho más durable: estudiar antes de actuar, asumir riesgos proporcionados, aceptar cuando algo no salió como esperaban y volver a intentarlo con más información.

Ésa no es solamente una filosofía para emprendedores. Es una manera responsable de aprender durante toda la vida.