Satya Nadella antes de Microsoft: el críquet, su padre y una lección sobre cómo dar confianza

Satya Nadella creció en Hyderabad, India, durante las décadas de 1970 y 1980. En una conversación en Stanford ha descrito un hogar donde las perspectivas de sus padres eran distintas y complementarias. Su padre era economista y funcionario público y observaba la formación desde una perspectiva intelectual y de largo plazo; su madre le formulaba una pregunta mucho más directa relacionada con su bienestar: quería saber si era feliz. Nadella ha recordado incluso que sus calificaciones no siempre impresionaban a su padre y que éste prefería recordarle que la vida era una carrera larga en la que todavía tendría oportunidad de alcanzar su ritmo.

Encuentro enorme valor en esa combinación. Por un lado existe exigencia y conciencia de que el desarrollo necesita tiempo; por otro, una preocupación por la persona detrás del resultado. En educación y empresa tendemos a separar ambas dimensiones, como si exigir y cuidar fueran posiciones opuestas. En realidad, los mejores procesos de formación suelen necesitar las dos.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que un jefe puede exigir muchísimo y conservar al mismo tiempo respeto por la persona. La exigencia pierde legitimidad cuando humilla; la empatía pierde utilidad cuando evita cualquier conversación difícil. El liderazgo maduro necesita encontrar un punto donde alguien entienda claramente qué debe mejorar y conserve suficiente confianza para intentarlo.

La experiencia de Nadella jugando críquet ofrece una imagen extraordinaria de ese equilibrio. Según ha relatado, durante un partido escolar estaba teniendo un desempeño muy deficiente como lanzador. El capitán decidió intervenir personalmente, consiguió una jugada importante y luego le devolvió la pelota. Nadella respondió con lo que él recuerda como uno de sus mejores periodos de lanzamiento. Años después continuaba interpretando aquella decisión como una lección de liderazgo: el capitán resolvió el problema inmediato sin comunicarle que había dejado de confiar en él.

Esta clase de liderazgo tiene una aplicación enorme dentro de las empresas. Cuando alguien falla, existe una tentación natural de quitarle inmediatamente responsabilidad porque hacerlo reduce nuestro riesgo de corto plazo. Algunas veces será lo correcto, especialmente cuando están comprometidos seguridad, integridad o recursos importantes. Pero en otras ocasiones estamos frente a una persona capaz que tuvo un mal momento y cuya confianza puede recuperarse.

La sabiduría consiste en distinguir ambas situaciones.

Si retiramos cualquier responsabilidad después del primer error, formaremos una organización donde nadie estará dispuesto a tomar decisiones. Si toleramos indefinidamente malos resultados, dañaremos al conjunto. La evaluación requiere considerar historial, actitud, capacidad para aprender y naturaleza del error.

El deporte resulta una excelente escuela para esta clase de situaciones porque obliga a combinar desempeño individual y resultado colectivo. Un jugador puede tener enorme talento y perjudicar al equipo si no comprende su función. Otro puede no ser la estrella y resultar indispensable por su disciplina, consistencia y capacidad para colaborar.

Nadella ha hablado del críquet y también de la poesía como influencias tempranas en su manera de pensar. Microsoft señala que estas aficiones, junto con el entorno familiar formado por un padre funcionario y una madre vinculada académicamente con el sánscrito y el teatro, contribuyeron a moldear una perspectiva donde aprendizaje y cultura tendrían posteriormente gran importancia. Lo interesante es que rompe otro estereotipo: la formación de una persona vinculada con tecnología no necesita estar limitada a tecnología. La sensibilidad hacia literatura, deporte o historia puede ampliar la manera en que interpretamos problemas humanos.

En una época donde las empresas valoran profundamente especialización, no deberíamos olvidar la importancia de una formación amplia. Los grandes problemas rara vez pertenecen exclusivamente a una disciplina.

Un proyecto técnico puede tener dificultades humanas; una decisión financiera puede terminar afectando cultura; una estrategia correcta puede fracasar porque nadie supo comunicarla.

Otra enseñanza proveniente del padre de Nadella fue la importancia de concentrarse en el proceso y no únicamente en el destino. El propio Nadella ha recordado esa frase al hablar de sus años de escuela en India y de la influencia que tuvieron maestros, amigos y compañeros sobre su manera de entender el aprendizaje.

Este principio tiene enorme valor en la empresa. Naturalmente necesitamos objetivos; nadie puede administrar responsablemente sin resultados. Sin embargo, obsesionarnos exclusivamente con el resultado final puede llevarnos a ignorar los comportamientos que lo producen.

Una venta puede ocurrir gracias a una circunstancia excepcional y un buen proceso comercial puede atravesar un mes malo. Si solamente evaluamos el resultado inmediato, podemos premiar suerte y castigar disciplina.

La dirección necesita observar ambos niveles.

En una empresa familiar esta reflexión es particularmente importante cuando formamos a los hijos. Podemos sentirnos tentados a evaluar rápidamente si “sirven” para determinada responsabilidad basándonos en un resultado temprano. La formación real necesita más paciencia.

Un hijo puede equivocarse en una negociación y haber aprendido enormemente. Otro puede obtener un buen resultado por condiciones favorables sin haber desarrollado todavía criterio.

Nuestro trabajo consiste en mirar más allá del marcador.

Esto no significa reducir estándares. Precisamente porque queremos que algún día asuman responsabilidades mayores debemos proporcionar retroalimentación honesta.

La diferencia está en utilizar cada experiencia para desarrollar capacidad y no para colocar etiquetas definitivas.

Después de más de cuatro décadas de actividad empresarial, he aprendido que las personas suelen recordar durante mucho tiempo cómo fueron tratadas en los momentos en que fallaron. Un líder puede aprovechar una dificultad para enseñar o convertirla en una herida que limite a alguien durante años.

Naturalmente no siempre podremos actuar como aquel capitán de críquet y devolver inmediatamente la pelota. Algunas decisiones necesitan consecuencias. Pero incluso entonces podemos ejecutarlas con dignidad.

La historia formativa de Satya Nadella me parece valiosa porque muestra un liderazgo aprendido antes de ocupar cualquier gran cargo. Un padre que habla sobre proceso, una madre interesada en la felicidad de su hijo y un capitán que entiende cuándo recuperar la confianza de un compañero pueden enseñar principios que después aparecen en contextos completamente distintos.

Para una familia empresaria, quizá la lección más importante sea precisamente ésa: la formación de un futuro líder no ocurre solamente cuando empieza a trabajar formalmente dentro de la compañía. Comienza mucho antes, mediante las conversaciones familiares, el deporte, la escuela y la manera en que aprende a reaccionar frente a sus propios errores.