Start with Why: cuando el propósito deja de ser una frase en la pared

Simon Sinek estructuró Start With Why alrededor de aquello que denomina el Círculo Dorado: prácticamente todas las empresas saben qué hacen, muchas pueden explicar cómo lo hacen de manera diferente y relativamente pocas poseen suficiente claridad sobre por qué existen más allá de producir utilidades. Esta distinción se volvió extraordinariamente popular y, precisamente por ello, corremos el riesgo de simplificarla hasta convertirla en una consigna.

Toda empresa necesita ganar dinero. La utilidad no es una contradicción frente al propósito, sino una condición de supervivencia. El problema aparece cuando la única respuesta disponible sobre la razón de existir consiste en generar rendimiento para sus propietarios, porque esa explicación difícilmente orientará la manera en que atendemos clientes, contratamos personas o decidimos qué oportunidades rechazar.

Después de más de cuarenta años en los negocios, considero que una empresa descubre su verdadero propósito observando aquello que está dispuesta a proteger cuando hacerlo cuesta dinero. Es muy fácil decir que valoramos la calidad mientras calidad y rentabilidad coinciden. La prueba aparece cuando corregir un problema implica asumir un costo que podríamos intentar trasladar al cliente.

Lo mismo sucede con la reputación. Podemos escribir que nuestra palabra es fundamental, pero solamente sabemos si realmente lo creemos cuando cumplir un compromiso deja de ser cómodo. El propósito se revela en ese tipo de decisiones, porque allí deja de ser comunicación y comienza a convertirse en criterio.

Sinek utiliza ejemplos de organizaciones y líderes capaces de movilizar personas alrededor de creencias compartidas. Más allá de los casos concretos del libro, me parece importante recordar que las personas no necesitan compartir todas nuestras ideas para trabajar correctamente en una empresa. Lo que sí necesitan es comprender qué clase de organización estamos intentando construir y qué comportamientos no son negociables.

Esta claridad reduce contradicciones. Si una compañía afirma que el cliente está en el centro pero recompensa únicamente volumen de ventas, sus incentivos terminarán desmintiendo el discurso. Si declara valorar a las personas y tolera jefaturas que consiguen resultados mediante humillación permanente, la cultura aprenderá rápidamente cuál de los dos mensajes es el verdadero.

Por eso considero que el propósito debe traducirse en sistemas. La selección de personal, los incentivos, las promociones y las decisiones comerciales deberían tener alguna relación con aquello que afirmamos valorar. De lo contrario, el “por qué” se queda limitado al departamento de mercadotecnia.

En una empresa familiar existe además un riesgo particular: confundir el propósito de la organización con el deseo del fundador. Durante los primeros años ambas cosas pueden coincidir casi completamente porque la empresa nació de su iniciativa personal. Conforme crece y atraviesa generaciones, necesita desarrollar una identidad capaz de existir más allá de los gustos particulares de una sola persona.

Esto obliga a conversar. ¿Qué queremos conservar si algún día el negocio cambia completamente de actividad? ¿Qué principios deberían seguir siendo reconocibles aunque otra generación utilice tecnologías, productos o estilos de dirección distintos?

Estas preguntas pueden resultar mucho más importantes que discutir quién ocupará determinado cargo. Una sucesión patrimonial sin claridad cultural puede entregar activos mientras deja irresuelto el sentido de aquello que la familia pretende construir.

También me parece importante que el propósito sea creíble. Algunas empresas intentan construir declaraciones demasiado grandiosas que no guardan relación con su actividad cotidiana. Los colaboradores perciben rápidamente la distancia entre lenguaje y realidad y, cuando eso sucede, el propósito puede generar cinismo en lugar de inspiración.

No necesitamos afirmar que vamos a cambiar el mundo si nuestro verdadero compromiso consiste en construir correctamente, cumplir tiempos y tratar de manera justa a clientes y proveedores. Una declaración más modesta pero auténtica puede tener muchísimo más poder que una frase espectacular imposible de reconocer en la operación diaria.

El propósito también ayuda a decidir qué no hacer. Ésta es probablemente una de sus funciones más importantes. Si una empresa sabe claramente qué problema quiere resolver y qué clase de relación desea construir con su mercado, puede evaluar oportunidades según algo más que rendimiento financiero.

No toda actividad rentable corresponde necesariamente con nuestra identidad. Puede existir una inversión atractiva que introduzca riesgos reputacionales, distraiga capital o nos aleje de aquello que conocemos bien. Tener claridad permite renunciar sin sentir que toda oportunidad perdida representa un fracaso.

Esto adquiere especial relevancia cuando una empresa empieza a acumular capital. Durante los primeros años quizá no existe demasiada capacidad para elegir; necesitamos sobrevivir. Más adelante aparecen numerosas propuestas y la dificultad cambia completamente: debemos seleccionar.

Una buena definición del propósito puede actuar como filtro estratégico. No decide automáticamente, pero obliga a preguntar si determinado proyecto fortalece aquello que queremos ser o simplemente aumenta tamaño.

Sinek también plantea que las personas pueden sentirse más comprometidas cuando entienden la razón detrás del trabajo. Esta idea me parece verdadera siempre que no se utilice para sustituir condiciones laborales razonables. El propósito no paga salarios ni compensa una mala dirección. Las personas necesitan respeto, desarrollo y remuneración adecuada, además de significado.

Cuando esas condiciones existen, comprender cómo una tarea contribuye al resultado puede aumentar considerablemente el compromiso. Un colaborador deja de ejecutar solamente una instrucción y comienza a comprender la importancia de aquello que está protegiendo.

En construcción, por ejemplo, una revisión aparentemente pequeña puede evitar problemas que afecten durante años a quien utilizará el inmueble. Cuando las personas comprenden la consecuencia humana y económica de su trabajo, la calidad deja de ser una cifra abstracta.

Después de más de cuatro décadas dirigiendo empresas, creo que el propósito más sólido se descubre observando nuestra propia historia. ¿Qué decisiones nos producen mayor orgullo? ¿Qué comportamientos nos han permitido conservar relaciones durante décadas? ¿Qué errores lamentamos especialmente porque contradijeron aquello que creemos?

Esas respuestas suelen contener mucha más verdad que una sesión destinada exclusivamente a inventar una frase corporativa. El propósito no necesita ser creado desde cero si la organización lleva años demostrando silenciosamente aquello que valora.

La siguiente generación debería conocer esas historias, no para sentirse obligada a repetirlas, sino para comprender los principios que explican el patrimonio que recibe. Puede modificar la forma de expresarlos y adaptarlos a otro mundo, pero necesita saber de dónde provienen.

Start With Why permanece vigente porque nos recuerda que una organización necesita algo más que objetivos. Los objetivos indican dónde queremos llegar; el propósito ayuda a explicar por qué vale la pena hacerlo y qué límites no queremos cruzar durante el camino.

Cuando esa respuesta es auténtica, no necesita aparecer todos los días en un discurso. Se vuelve visible en la manera en que la empresa decide, cumple, contrata y enfrenta dificultades. Allí es donde el “por qué” deja de ser una frase y comienza realmente a convertirse en cultura.