The Infinite Game: dirigir para durar y no solamente para ganar el siguiente trimestre

Simon Sinek tomó como punto de partida ideas desarrolladas anteriormente por James Carse para distinguir entre juegos finitos e infinitos. Un partido de fútbol tiene jugadores conocidos, reglas establecidas y una conclusión donde alguien gana. Los negocios funcionan de manera diferente: una empresa puede superar a un competidor durante un periodo y descubrir años después que el competidor cambió, la tecnología modificó las reglas o el cliente comenzó a valorar algo completamente distinto.

Esta perspectiva cambia la manera de interpretar la competencia. Cuando pensamos que debemos “ganar” permanentemente, podemos sentirnos obligados a responder a cada movimiento de otra empresa. Bajamos precios porque alguien los bajó, abrimos una ubicación porque otro la abrió o intentamos imitar una característica porque el mercado comenzó a hablar de ella. La organización termina permitiendo que sus rivales definan buena parte de su agenda.

Después de más de cuarenta años dirigiendo empresas, considero que observar a la competencia es indispensable, pero vivir pendiente de ella puede ser una forma de perder dirección. El competidor conoce su realidad, no la nuestra. Puede tener otra estructura de capital, horizontes distintos o una tolerancia al riesgo que no corresponde con nuestro patrimonio. Copiar su conducta sin comprender esas diferencias puede llevarnos a decisiones que tienen sentido para él y no para nosotros.

La mentalidad infinita obliga a definir qué estamos intentando preservar y construir más allá de una operación específica. Para una familia empresaria, esta pregunta tiene una importancia enorme porque nuestro horizonte natural puede superar ampliamente la duración de un plan estratégico. No administramos solamente para cerrar correctamente un ejercicio; también debemos preguntarnos qué organización recibirá la siguiente generación.

Eso no significa sacrificar rentabilidad en nombre de un futuro abstracto. Una compañía que pierde dinero indefinidamente difícilmente podrá sostener una gran misión. Precisamente porque queremos durar debemos producir resultados suficientes para financiar inversión, mantener talento, pagar obligaciones y crear reservas. La diferencia está en no confundir el resultado financiero con el propósito completo de la organización.

Sinek habla de la importancia de una causa suficientemente significativa para orientar a las personas más allá del beneficio inmediato. En una empresa real, esa causa no necesita convertirse en un discurso grandilocuente. Puede encontrarse en aquello que verdaderamente queremos construir para clientes, trabajadores o una comunidad y en los principios que no deseamos sacrificar aun cuando exista presión para hacerlo.

He aprendido que los propósitos más sólidos se reconocen mejor en decisiones difíciles que en frases publicitarias. Una empresa demuestra aquello que valora cuando debe elegir entre proteger una relación de largo plazo y obtener una utilidad inmediata, entre cumplir una promesa costosa o buscar una interpretación que le permita evitarla. Allí aparecen los valores verdaderos.

La mentalidad de largo plazo también cambia nuestra relación con las personas. Un colaborador no debería ser observado únicamente según el rendimiento de la siguiente semana, sino por su capacidad para desarrollar competencias y asumir responsabilidades mayores. Esto exige paciencia, pero también exigencia, porque formar a alguien implica proporcionarle oportunidades reales para crecer y retroalimentación suficientemente clara para corregir.

En una empresa familiar esta filosofía adquiere particular importancia con los hijos. Preparar sucesores no consiste en esperar hasta que llegue el momento de entregar acciones. Necesitamos crear experiencias durante años, permitir que administren proyectos, enfrenten consecuencias y construyan credibilidad frente a personas que no tienen ninguna obligación familiar de reconocerles autoridad.

El juego infinito también obliga a aceptar que la empresa necesitará transformarse. Si nuestro objetivo fuera preservar exactamente la organización actual, tarde o temprano el mercado terminaría dejándonos atrás. La continuidad verdadera necesita distinguir entre principios permanentes y modelos temporales. Podemos mantener honestidad, disciplina y responsabilidad mientras modificamos tecnologías, productos, estructuras o incluso sectores enteros.

Esta distinción resulta especialmente importante cuando el negocio original tiene un fuerte significado emocional. Existe una tendencia natural a creer que conservar el legado exige conservar las actividades que nos dieron origen. Yo considero que el legado está mucho más relacionado con la capacidad de la familia para seguir creando valor responsablemente que con la obligación de mantener eternamente una misma forma empresarial.

Sinek también utiliza la figura del “rival digno”, un competidor cuya fortaleza nos obliga a observar nuestras propias debilidades. Me parece una idea muy útil porque cambia la envidia por aprendizaje. Cuando otra empresa hace algo mejor que nosotros, podemos reaccionar intentando desacreditarla o preguntarnos qué está revelando sobre nuestras propias capacidades.

La competencia bien entendida puede elevar estándares. Un rival puede mostrar que los clientes esperan una velocidad de respuesta distinta, que determinado proceso puede hacerse mejor o que existe una oportunidad que nosotros habíamos ignorado. No necesitamos copiarlo, pero sería poco inteligente negar aquello que puede enseñarnos.

Otra dimensión importante es la confianza. Una empresa obsesionada con resultados inmediatos puede crear culturas donde las personas esconden problemas por temor a afectar indicadores. A corto plazo los reportes parecen mejores; a largo plazo los problemas crecen hasta resultar imposibles de esconder. Una organización que desea durar necesita suficiente seguridad para que las malas noticias puedan llegar arriba temprano.

He aprendido que los problemas rara vez mejoran porque nadie los mencione. La dirección debería premiar la capacidad de detectar una dificultad cuando todavía es pequeña y no castigar automáticamente a quien la comunica. Esto no elimina responsabilidad; al contrario, permite corregir antes y aprender.

La mentalidad infinita también ofrece una perspectiva interesante sobre liquidez y deuda. Una estructura extremadamente agresiva puede maximizar el rendimiento durante años favorables y colocar en riesgo la supervivencia cuando cambia el ciclo. Si nuestro objetivo es permanecer durante décadas, debemos incorporar escenarios donde las circunstancias no serán siempre favorables.

Esa prudencia puede parecer conservadora mientras los mercados suben, pero la supervivencia empresarial se decide precisamente en los periodos donde otros descubren que habían construido una estructura incapaz de absorber sorpresas. Tener margen significa conservar capacidad para continuar jugando.

Después de más de cuatro décadas de actividad empresarial, considero que ésta es una de las diferencias fundamentales entre construir una fortuna y construir un patrimonio generacional. La primera puede conseguirse mediante una concentración extraordinariamente exitosa; la segunda requiere además crear mecanismos para proteger, diversificar y renovar aquello construido.

The Infinite Game no elimina la importancia de ganar contratos, superar objetivos o competir con intensidad. Lo que hace es colocar esas victorias dentro de un horizonte mucho más amplio. Un triunfo particular solamente tiene sentido si fortalece nuestra capacidad para continuar operando, innovando y cumpliendo compromisos.

Para mí, esa idea resume bien la responsabilidad de quien comienza a pensar en generaciones. No tenemos que ganar una última batalla empresarial porque esa batalla no existe. Tenemos que dejar una organización suficientemente fuerte, adaptable y disciplinada para que las personas que vengan después de nosotros puedan continuar participando cuando las reglas hayan vuelto a cambiar.