Gemba walk: el director que sale de su oficina para ver dónde realmente ocurre el trabajo

Toda empresa necesita abstraer la realidad. Sería imposible que un director observe personalmente cada operación, por lo que utilizamos indicadores, reportes y responsables. Esta estructura permite escalar, pero también crea distancia. La información sube por distintos niveles y cada uno selecciona aquello que considera relevante. Cuando finalmente llega arriba puede estar técnicamente correcta y, aun así, haber perdido matices esenciales.

El Gemba Walk intenta reducir esa distancia. La idea consiste en acercarse periódicamente al lugar donde se crea valor: una fábrica, una obra, un almacén, una tienda, un centro de atención o incluso un proceso administrativo. La dirección observa cómo ocurre realmente el trabajo y conversa con quienes conocen detalles que difícilmente aparecerían en una presentación.

Después de más de cuarenta años dentro de construcción industrial, este principio me resulta particularmente cercano. Una obra vista desde un reporte y una obra recorrida físicamente pueden parecer dos realidades distintas. El cronograma indica avance; el recorrido muestra interferencias, materiales acumulados, dificultades de acceso o decisiones que todavía nadie elevó porque parecían pequeñas.

Esto no significa desconfiar de los responsables. Significa reconocer que cada método de información tiene límites.

Un Gemba Walk efectivo comienza con una actitud correcta. Si el director llega buscando culpables, las personas aprenderán rápidamente a esconder aquello que podría resultar incómodo. La visita se convertirá en inspección teatral donde todos preparan previamente el lugar y la dirección verá exactamente aquello que esperaban mostrarle.

El objetivo debería ser aprender.

Preguntas como “¿qué parte de este proceso resulta más difícil?”, “¿dónde pierdes tiempo?” o “¿qué problema se repite?” pueden producir información extraordinariamente útil si existe confianza suficiente para responder honestamente.

Esto exige que el director resista la tentación de ofrecer una solución inmediata. Nuestra experiencia puede permitirnos ver posibilidades rápidamente, pero si respondemos siempre en los primeros minutos convertiremos la visita en otra forma de centralización.

Algunas veces conviene escuchar, tomar notas y preguntar antes de decidir.

El Gemba también ayuda a distinguir el proceso formal del proceso real. Los manuales pueden indicar una secuencia y los trabajadores haber desarrollado adaptaciones porque determinadas condiciones hacen imposible seguirla literalmente.

Esas adaptaciones pueden ser inteligentes o riesgosas. En ambos casos necesitamos conocerlas.

Si una persona inventó una manera mejor de hacer algo, quizá deberíamos estandarizarla. Si está evitando un control crítico porque el procedimiento es demasiado lento, tenemos un problema de diseño que ninguna auditoría documental resolverá completamente.

Esta observación directa también ayuda a reducir prejuicios jerárquicos. Las buenas ideas no están distribuidas según organigrama.

Quien realiza diariamente una tarea puede conocer mejor sus desperdicios que quien la diseñó años antes.

Escuchar no significa aceptar automáticamente cada sugerencia; significa reconocer la fuente de información.

En una empresa familiar, el Gemba posee además una función formativa extraordinaria. Los hijos que crecerán alrededor del patrimonio deberían conocer aquello que existe debajo de los estados financieros.

Un margen de operación no es solamente una cifra; representa materiales, horas, decisiones y personas.

Recorrer obras, conversar con técnicos y observar dificultades ayuda a construir respeto hacia aquello que posteriormente deberán administrar.

Esto también fortalece legitimidad. Los colaboradores observan rápidamente si un miembro de la familia se interesa genuinamente por comprender o solamente visita para ser fotografiado.

La curiosidad auténtica se nota en la calidad de las preguntas.

Después de más de cuatro décadas en los negocios, considero que uno de los mayores riesgos del crecimiento consiste en que la dirección quede rodeada exclusivamente por personas que conocen su estilo y filtran información para evitar conflictos.

Mientras más importante se vuelve un ejecutivo, más difícil puede resultar escuchar malas noticias sin intermediación.

El Gemba crea un canal adicional hacia la realidad.

Naturalmente, también necesita límites. El director no debería recorrer la operación contradiciendo frente a todos a los responsables ni dar instrucciones directas que alteren la cadena de mando.

Una buena visita respeta al gerente del área y utiliza aquello observado para construir preguntas y decisiones posteriores.

De lo contrario, el Gemba puede generar caos porque cada comentario del propietario se interpreta como nueva prioridad.

Esto resulta especialmente delicado en empresas familiares donde la palabra del fundador puede tener un peso enorme. Una observación casual puede convertirse al día siguiente en proyecto urgente.

Por eso debemos aprender a distinguir entre preguntar y ordenar.

Otra ventaja del Gemba Walk es observar seguridad. En entornos industriales existen comportamientos que ningún reporte debería reemplazar completamente.

La cultura de seguridad se reconoce en detalles: cómo se utiliza el equipo, qué ocurre cuando aparece una condición de riesgo y si alguien siente capacidad para detener una actividad.

La presencia de dirección puede enviar un mensaje importante cuando muestra que seguridad tiene prioridad real sobre velocidad.

Lo mismo ocurre con calidad. Un ejecutivo que pregunta únicamente cuánto falta para terminar comunica una prioridad; uno que pregunta también por problemas, controles y retrabajos comunica otra más completa.

Las personas aprenden cultura observando qué pregunta la dirección.

En áreas administrativas también existe Gemba. El lugar real puede ser el escritorio donde alguien captura información duplicada, la llamada donde un cliente explica por tercera vez su problema o la pantalla donde un sistema obliga a realizar diez pasos.

Observar estos procesos puede revelar desperdicios invisibles desde el nivel directivo.

La transformación digital debería comenzar muchas veces precisamente allí, entendiendo la tarea antes de automatizarla.

Después de más de cuatro décadas, encuentro que la dirección necesita mantener dos perspectivas simultáneamente: suficiente altura para observar estrategia y suficiente cercanía para no perder contacto con aquello que realmente sucede.

Permanecer siempre en Gemba impediría dirigir; permanecer siempre fuera puede producir decisiones desconectadas.

El equilibrio cambia conforme crece la empresa, pero la necesidad de contacto no desaparece.

Para la siguiente generación, este hábito puede ser uno de los mejores antídotos contra la complacencia heredada. El patrimonio puede crear distancia si todo llega resumido y resuelto.

Caminar el lugar donde ocurre el trabajo devuelve escala humana.

Gemba nos recuerda que una empresa no vive dentro de Excel. Vive en decisiones, movimientos, conversaciones y problemas concretos que alguien enfrenta todos los días.

El buen director necesita los números, pero también necesita recordar periódicamente qué realidad están intentando representar.